2005 年 9 月，我们提出了“人单合一双赢”模式，对互联网模式的探索已坚持不懈了9年多。
所谓“人单合一双赢”，“人”就是员工，“单”是用户需求。员工和他的用户需求联系在一起，非常困难，因为一个企业找到自己的用户并不容易，如果变成每个人都要找到自己的用户，就更加困难。
我们为什么要提出“人单合一双赢”模式？因为当时我们感受到互联网的挑战已经到来。信息的零距离――原来的信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。信息零距离带来的挑战是什么？就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制。
当初，海尔内部的员工很难接受。我们过去的文化是执行力文化，主要就是我们的“日清模式”――“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了1% 的原则――每天都比昨天提高1%，70 天就可以翻一番。之所以我们能够在大量的企业中脱颖而出，创名牌、多元化扩展、国际化都比较顺利，主要的原因就在于，日清模式把它落实到位了。
执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005 年，我们提出要转型，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变。
“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它;我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。
怎么做呢？海尔有一个很重要的理念――自以为非，而不是自以为是。“是”是时代，是用户，只有跟着在变的用户和时代改变。《创新者的基因》里有一句话说得好，“即使向着同一方向极目眺望，也不会看到新方向。”为什么一定要朝同一个方向极目眺望？因为自以为是，觉得朝着这条路走下去就行了。实际上，这是不行的，而是要走另外一条路。克莱顿・克里斯坦森说创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。
我们希望海尔成为旧模式的破坏者，这需要创建两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角形，是马克斯・韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划
一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角形变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门，人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台，已经做好的创业小微可以在该平台上购买服务。
我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
政治经济学家约瑟夫・熊彼特有一句话说得非常好，创新是生产要素的重新组合，所以创新不等于新产品的开发，更重要的是生产要素的重新组合。外面需要你怎么组合就要怎么组合，以适应用户需求，适应市场需求。