【摘 要】笔者曾在一家大型国有建筑企业先后担任两个工程项目部党工委书记，后调任公司人力资源部部长，以历四年。工作中，经常参与项目领导班子的配备，在实际操作过程中，对于领导班子的配备有着较为深刻的心得体会。领导班子配备的好坏与否直接影响着项目的成败。
【关键词】国有；建筑企业；领导班子；配备
同其他国有企业一样，作为国家建筑领域的中坚，国有建筑企业具有一定的营利性，体现为追求国有资产的保值和增值，同时它还兼具一定的公益性，体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用，即除了追求利润最大化之外还担负一定的社会责任。
项目领导班子是国有建筑企业项目部的中枢和核心，它代表本单位对中标项目实施全面管理。项目班子配备的好坏直接影响着项目的成败：一个好的领导班子可能会让项目有一个好的收益，反之，非但不能盈利反而出现一个“大窟窿”，因此合理的配备领导班子，可以有效地让领导团队形成凝聚力、向心力和战斗力。
一、 领导班子配备中存在的几个问题
在项目领导班子配备过程中，容易出现几个问题，影响项目的运作。
一是用人失当。有的单位任用了一些不符合项目领导班子选拔任用条件的人员。主要表现在，有的单位迫于人才紧缺原因还在使用亏损项目经理，有的单位只看学历不重能力，有的单位对人失察使用了一些夸夸其谈而不能踏踏实实做事的人，有的单位使用了一些投机钻营德行不佳的人，有的单位甚至还使用了一些腐败分子。
二是配备失调。一个单位的人力资源是有限的，如何把适当的人安排到适当的位置，使项目管理和公司发展不受影响确实不易。班子配备讲究优化组合、取长补短、形成合力。把几个精明能干却功能重叠的人用到一起未必是一件好事。有些单位在班子配备时往往忽略了这一点。比如：干才、将才和帅才不分，特点、特长和特征不分，年龄、经历和学历不分，性格、性情和气质不分，知识、专业和能力不分。
三是权力失衡。领导班子职责分工不同，每一人都有相应的岗位职责。项目经理、书记、总工、副经理必须正确行使手中的权力，避免权力失衡。而在现实中，有的领导班子权利有的发挥越位，有的发挥错位，作用发挥不当。有的项目部主管过于看重手中的权力，相互之间争权夺利。我们强调党政共同负责，并不是权力的平均分配，而是分工不同，各有侧重。
四是将帅失和。有的项目领导班子不团结，互相拆台而不补台。平时工作中不讲方式方法，有矛盾也不及时化解。貌合神离，班子之间不能形成默契，不能产生“化学反应”。没有开拓创新精神，拨一下，动一下，工作无作为。班子开会少，不经常沟通，形不成集体合力，班子成员各行其是，各自为政，项目团队缺乏凝聚力，有的甚至非但没有形成战斗堡垒，反而在堡垒内战斗。
二、项目领导班子配备应注意的几个原则
国有企业的项目领导班子和私企的班子不太一样。一般来说，国企的项目领导班子要求配备齐全，项目领导一般包括：项目经理、党工委书记、总工程师、副经理，必须按照一定的原则进行。
一是任务目标性原则。公司成立工程项目部，必定给其提出要求，安排任务，最终期望实现经济责任目标。一般会有确保目标和力争目标，也就是在一定的工期内，通过项目管理所要达到的目的，它既是项目部全体人员努力的方向和出发点，又是检查评价团队管理活动效果的准绳，具有较强的约束力。那么挑选项目管理团队，必须是最有能力达到任期目标的佼佼者。
二是整体功能性原则。一般来说，任何一个整体都是由不同的部分通过不同的方式搭配而成的，当部分以合理、有序、优化的结构形成整体时，整体的功能就会大于各部分功能之和。项目领导班子整体功能不能简单地认为把成员个体能量相加即可，而必须明白能起决定性作用的还是团队成员之间的合理组合形式，结构合理的领导班子各种“偏才”可以合为一个“全才”。注重抓整体，重实效，增强班子合力，充分发挥领导班子整体功能，就可以造就一个有向心力、凝聚力和战斗力的坚强集体。如若不然，势必破坏领导班子群体优势，削弱整体功能。
三是角色互补性原则。项目班子每个人所担任的角色是不一样的。首先要讲究角色组合的配套性。只有角色齐全，才能实现功能齐全。一个成功的项目团队应该有利于项目团队建设的角色，如实干、协调、监督、推动、凝聚、创新等角色的综合平衡。其次要讲究角色特质的互补性。要顺利完成一项艰巨的工程项目，单由一个人的力量是不可能完成的。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺。这样的团队并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。各种人性格山的不同，所具有的差异性和多元性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。其三是要讲究角色转换的可能性。项目班子所担任的角色并非一成不变，而是负有弹性的，可以主动实现角色转换，更好完成项目所设定的目标。
四是项目经理主导性原则。一个团队中，必须由主次之分，这样才便于领导，便于决策。在国有建筑企业中，一般配备有项目经理和项目党工委书记两位主管。项目党工委书记也是作为项目主管之一，与项目经理在级别上是一致的。但是现在绝大多数工程项目都是实行项目经理负责制，它是指在项目建设过程中，用以确立项目承包者与企业、职工三者之间权、责、利关系的一种管理手段和方法，它是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以设计预算为依据，以创优质工程为目标，以项目合同为纽带，以求得最终产品的最佳经济效益为目的，实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性全过程的经营管理。“一把手”处于主导地位，发挥导向作用，是重要的决策者。人们常说，选好了一个项目经理，就等于选择了一个摇钱树。因此项目经理在整个项目的管理中应起着绝对主导性作用，充分发挥项目经理的聪明才智，正确行使公司赋予的权利，项目才可能取得成功。
三、项目班子的配备应注意的几个问题 首先要提前盘点公司的各类人员情况。公司人力资源部要对公司现有的人力资源进行全面梳理，摸清家底，为可能中标项目做好人员储备。根据公司在建项目情况做好人员规划，哪些人员可以调出，哪些可以提拔使用，哪些人员还有缺口需对外聘用，提前做好后备干部的选拔和任用准备。
其次要全面了解工程项目的情况。每个工程项目都不尽相同，中标以后，必须搞清楚项目的详细情况。是铁路工程？是公路工程？还是水利水电工程？工程总投资多少？这些都必须提前搞清楚，同类项目中还需要了解主要结构物是什么，是桥梁还是隧道？是在城市还是在野外？以便选拔有类似工作经验和水平的领导班子成员。
第三是要确定项目班子的职数。工程项目投资有大小。现在工程项目投资都比较大，大的能达到几十个亿，小的也有两三个亿。项目的规模大小决定项目的用人多少。对于项目领导班子也是这样。如果规模大就需要多配副职领导，小则少配，有时候人多不一定是好事，人少也不一定干不成事，关键是要掌握好度，确定好班子人员的职数。
第四是要选拔适合班子岗位的人员。这环节其实最重要的一步，也是配备领导班子的关键。
首先要选好领头羊。项目经理是项目团队的灵魂和核心，在项目管理中起着主导作用。一般来说，应该从“德能勤绩廉”五个方面进行选拔，应具备较高的专业能力、组织能力、协调能力、驾驭能力、个人气质和较高的政治素质。要重业绩，看历史。所谓将帅无能，累死三军。上梁不正下梁歪，其思想、行为时刻在影响着其他人。强将手下无弱兵，如果主管领导能力不强，不可能带出一个具有向心力、凝聚力和战斗力的团队。
第三要注重班子的互补性。所谓百人有百态，不同的人员其个人性格、文化水平、专业素质和领导能力，是存在个体差异的，如果利用好，可以迸发出巨大的能量，反之则不然。缺乏多元性的团队，即使个人的智商很高，集体的智商也是较低的，也是容易导致失败的。曾经有一些领导者将最聪明、能干的人员抽调到一起组建成团队，结果却事与愿违。在配备领导班子成员中应该注意互补。如项目经理行事风格较为快速严厉，那么所配的项目党工委书记在要头脑冷静、稳健细致；还要结合专业特点配置，比如有桥隧的项目，项目经理桥梁的施工经验丰富，那么选配一名隧道施工经验的总工或副经理组建领导班子就比较好。团队中还必须有善于交际和协调公关的人；还需要有一些老黄牛似的人物，根据不同岗位的需要，扬长避短，选配相应智能的干部进领导班子。
总之，领导班子如果要配备好确实不易，它还受制于本单位各类人才的数量、能力水平、单位的用人导向、单位的内部环境和建设方业主的要求等等。