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采购管理论文篇一
企业采购是企业对市场中供应商提供的服务或者原材料的报价情况和效益情况进行分析比较之后，以最低的总成本进行采购的市场经济行为。采购管理，是企业对于采购活动进行计划和组织，进而作出协调和控制的管理行为。采购管理不仅仅局限在一个部门，它与企业的各个部门都存在着具体联系。企业采购不仅仅是需要将企业所需的物资或原材料采购回来，还需要保证采购的时间和量恰到好处，同时保证花费的资金不浪费，保证采购物资的质量。这就是采购管理所发挥的巨大作用。
由于目前企业在提高科学技术和销售量等问题上取得的进展空间已经越来越小，要想保证在企业竞争中的有利地位，就应当在降低企业成本上花大力气，而成本的降低主要依靠降低生产消耗和采购价格。就目前情况来看，生产消耗成本的降低已越来越难，而采购过程中的成本降低潜力相较起来要大得多。所以，加强采购管理，能有效保证成本得到控制，降低企业成本消耗。另外，随着市场经济日渐发展，采购物资日渐丰富，可选择的对象越来越多，这就给企业采购带来了相当的难度。企业采购要对采购对象进行细致比对和分析，才能采购到质量和价格都最优质的物品。如果没有采购管理进行规范，企业正常运营得不到保障，企业利益将会受到巨大损害。因此，加强企业采购管理，对于企业的正常运营和利益保证有着至关重要的作用。
3.1采购人员的素质欠缺企。
业采购人员应当具备良好的综合素质，在个人品质和知识能力以及身体素质各方面都应较出众。企业在采购方面，只顾降低采购消耗和成本，忽视了采购人员的素质培养，采购人员的综合素质得不到保证。在新的采购理念和采购方法引入时，采购人员不能很好地加以运用，工作效率不能提高，企业的采购成本得不到有效的降低。
3.2采购过程缺乏有效沟通。
在当前企业采购方式下，采购部门和人员通常都独立进行采购行为，在企业的整体计划之外，不关注企业的整体情况和目标。采购部门只注重采购物品的价格控制，不注重采购物品对于企业的后续使用，采购部门与整体企业的信息交流不畅，缺乏有效沟通。在这个过程中，如果出现信息偏差或失漏，将导致企业在后续的生产经营上出现问题，如导致生产原料的剩余浪费，企业资金浪费，给企业带来巨大损失。
3.3采购工作监管不足。
采购流程缺乏监督和制约，掌控着企业巨大资金流的采购部门很容易产生资金贪没和资金流失的情况。在采购过程中，采购人员在选择供应商和采购物品时拥有巨大的选择权，必须受到相应的监督管理，才不致权力滥用，采购工作出现纰漏。目前，部分企业在采购监管上缺乏制约机制，在一个部门或几个个人掌握下的采购工作不受监管，采购出现弊端的几率尤其巨大。采购资金的安全性和采购材料的质量得不到保障，企业发展受到巨大威胁。
3.4对供应商的管理不善。
企业采购需要从供应商处获得所需的原材料，供应商需要将手上的物资销售给有需求的企业，双方交流合作，需要达成良好的合作关系。然而，企业采购如果没有对合作的供应商进行整理和系统维护，在采购任务来临时不对具体采购物品进行各方面的调研和比较，只一味从长期合作的供应商身上获取信息，极易导致对供应商的依赖，市场信息得不到更新，企业处于被动地位，采购工作得不到很好的开展。
4.1提高采购人员的综合素质。
采购人员的综合素质决定企业的采购工作能不能很好开展和落实。采购人员基本的素质即道德素质，一个品德和作风都优良的采购人员，能够很好地遵守企业的相关规定和社会法规，能够从企业的利益出发，完成好自身的采购工作。企业应掌控好采购人员的道德素质，并加强业务技能的培训，全面提升采购人员的知识技能水平，激发其创新能力，应对新的设备和方法能快速掌握并熟练运用。
4.2保证企业采购在信息上的畅通。
信息畅通，一方面体现在采购人员要对市场价格和其他动态了如指掌，使采购工作在进行时能够充分了解具体信息予以对比，了解市场的供求情况，在价格谈判时能占据有利地位。此外，对市场信息的全面了解，也能保证企业采购的最佳进货时间点，避免拥堵误期。另一方面，采购部门应当保持与企业内部的信息通畅，了解企业的需求和具体生产动向，保证采购量能合理，不出现大的差错。保证采购活动的准确性。
4.3完善采购的监管机制。
应依据机构相互支持和相互制衡的原则，建立起对采购的监管制约机制。企业采购部门应受到相应的监督和制约，才不致权利泛滥，威胁到企业的资金安全。在采购部门内部，将采购流程划分，形成计划和执行及监控的工作形式。计划人员制定采购任务，执行人员具体执行采购工作，监管人员对采购计划和执行进行全程监督管理，出现情况则进行及时调整。将采购流程划分开，相互之间协作并制约，防止错误的产生，保证采购工作的顺利进行。
4.4加强对供应商的管理。
加强对供应商的管理，是采购工作中的重要一环。定期对供应商的物品质量和售后进行考核，了解供应商在产品技术和质量上的更新。同时，因为市场不断变化，应保持定期的价格谈判。此外，对所有合作过的供应商信息进行整理维护，保证企业在价格谈判的主动地位。
5结束语。
在企业采购管理的地位越来越受到重视的情况下，企业在这方面的竞争压力也越来越大。因此，各企业应当重视采购管理的执行，避免问题的产生，改进采购管理的运行方式，使企业采购能够有效运作，最大限度地节约企业成本，使企业能更快更好地发展。
作者:张丽娟单位:华电重工股份有限公司。
采购管理论文篇二
随着互联网、erp、电子商务等信息技术的广泛应用，企业的竞争模式发生了根本变化，目前市场竞争已由单个企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争能实力。对于一个制造型的企业而言，从原料来源地到成品需要地的货物、服务及相关信息有效率、有效益的正向或反向流动、进行计划储存、执行与控制，以满足顾客要求。人工管理物流是一项要求高速、精确且过程复杂的工作，使用数据库管理系统，可以极大的简化物流管理的环节，提高物流管理的效率。如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过培训，对如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力，现代库存管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代库存管理系统的理论与方法，提高库存控制人员的管理水平。
采购管理论文篇三
摘要：物资采购管理是项目管理关键部分，对工程的质量、进度和成本控制都起着非常重要的作用，关系着项目管理目标能否顺利实现。本文针对物资计划管理、供应商管理、采购成本控制、物资质量控制及采购进度控制等关键环节，就如何保障物资采购顺利实施进行阐述。
在石油工程项目中，物资采办是工程项目的重要组成部分，贯穿于项目管理的全过程，是实现工程设计意图和顺利实施项目的基本保障，对工程的质量、工期和成本目标起着非常重要的作用。笔者根据自身工作经验，对物资采购管理中的关键环节进行阐述。
物资采办部门要建立规范的物资采购计划编制和审批程序。采办部门将需求物资的名称、规格、数量和日期进行归纳和整理，根据施工总体部署、设计技术文件提交安排以及物资采购周期和到场时间进行编制，结合采办的周期进行采办计划的编制。对所有采办物资进行一个整体规划，如每一项物资预计的采办时间、采办周期、生产周期和预计到货周期等，并根据实际进度进行适当调整[1]。针对具体项目而言，采购工作往往受制于设计文件，设计文件滞后以及设计变更，不可避免的影响采购工作的实施。因此，在项目启动初期，物资采办部门应与设计部保持充分沟通，关注管道线路所需材料、设备等物资的技术文件批复情况，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，保证项目物资的交货期[2]，将其对工程的影响降低到最低程度。
2供应商管理。
供应商管理是物资采购的重要管理内容。建立完善的供应商网络，实现快捷、准确和高效的供应商信息的集成和共享，能够增强采办竞争能力，更好的保证物资供应工作的顺利进行。实行供应商资格审查，审查内容主要包括商务、技术和质量保证等，建立产品目录，建立全面的供应商网络，物资采购要在供应商网络内以招标、谈判和询比价等方式选择供应商，禁止指定供应商，严格控制从中间商流通商及代理商）采购，从源头防范采购风险。
3采购成本控制。
物资采购部门要坚持物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的原则确定采购价格。利用积累和建立的庞大的供货商系统，针对物资数量和性质，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询比价等方式，对供应商提供商品的`质量、价格、服务、保障度、信誉度和应对突发事件的能力等方面进行评价，选出综合条件最优的供货商[3]。一般来说，对大宗重要物资进行招标采购，坚持货比三家，综合评审供应商及供应的物资设备，力求性价比最优，同时满足项目对物资设备的现场技术服务、后期配件供应及技术支持等要求；对价值小、专业较多、类别繁杂的物资，要进行询比价采购。同时，要做好采办过程中的索赔，对于由供货商延迟交货或产品缺损造成工期质量问题所引起的成本增加，要及时向供应商索赔。
4物资质量控制。
物资采购部门要建立健全有效的物资供应质量控制体系，质量控制要贯穿物资采购的整个流程，重点进行设计选型、供应商确定、合同签订、生产过程监造、出厂检验、物流运输及验收使用等环节的质量管理，做到全过程控制和重点控制，加强物资供应质量跟踪和考核。要配备必要的质量检验人员和设备，有完善的必检物资目录和检验指导文件，对阀门、线路弯管、站场管件等重要设备和关键材料要进行驻场质量监造[4]，以实现对工厂的管理和材料质量的控制。并对关键材料和设备进行工厂内验收，加强物资加工过程的控制，以实现在物资出厂交货前，及时发现和纠正物资质量问题和隐患，避免货物到达现场后发现问题整改困难并影响工期。
5采购进度控制。
物资采购部门要加强采购物资的进度控制，持续跟踪供应商的生产计划及制造进度、物流运输状态，杜绝延迟交货风险，确保如期交货。细化督办管理，严格过程控制。对于进度偏差较大的订单，采办部门要派人到厂监督，对于导致进度延迟的问题，要及早发现，及时调整和解决，尽最大努力保障物资供应，以减少对现场施工进度的影响。同时，还要确定备选供应商来保证供货期，并引发供应商的相互竞争，加强对供应商的激励；通过分批次订购、向多方供应商订购等方式来降低供应周期漫长导致的不利影响[5]。另外，对采购物资资金的调配和落实是关系采办进度的重要环节，要统筹考虑采办资金到位的时间安排，确保资金能够满足采办工作进度需要。物资采购作为工程的一项重要环节，要以物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低为采购理念，确保物资的安全供应、及时供应和经济供应。在有效的物资采办管理体制和运行机制的基础上，建立并有效运行高效的供应商网络，加强成本控制、质量控制和进度控制等专业化管理职能，提高物资供应业务运行质量和效率。
参考文献：
采购管理论文篇四
新时期，企业面临的生存压力和竞争压力空前增大，对企业来说，要想获得更大的生存空间，就必须要创造更大的经济效益。采购管理是企业创收的一个关键环节，这个环节关系到企业的正常生产，也管理到企业的成本消耗。如果能够加强这一环节的管理，降低成本消耗，将为企业创造更大的盈利空间。供应链模式是一种先进的采购管理方式，具有很多优点，能够实现采购管理的信息化。本文主要分析了供应链模式的内涵，探讨了供应链模式下企业采购管理的特点及采购管理信息化的具体策略。
供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。
供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的.产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。
由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。
（一）实现采购资金信息和订单信息数字化。
在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。
（二）建立采购货物管理信息化模块。
该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。
（三）建立采购物资物流管理信息化系统。
建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。
（四）采用多种先进的采购方式。
供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。
三、结语。
综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。
采购管理论文篇五
一般和采购部门息息相关的有销售部和物流部，还有质量部。首先从销售部说起，与销售部门的沟通能直接影响有效的采购管理。导购员们需要从消费者那里获取有用的信息，例如：消费者发现超市所没有销售的商品或者对于销售的商品有意见，然后会来咨询导购员或给予导购员建议，导购员需要将这些讯息汇总给上级，销售再将这些整理给采购部门，采购部门通过对该商品进行分析并决定是否有采购的必要。这样能通过消费者的需求和建议能直接增加有效采购。另外，销售部门需要以每日、每周、每月、每季度为单位，向采购部门提供销售盘点，通过销售盘点，采购部门能通过这些数据了解分析得到商品的平均日需求量，以及产品的季节性。通过对于销售盘点的分析整理，采购部门能够了解对于商品采购量，以及采购的时间。避免保质期过期而带来的浪费，造成浪费，以致于成本提高，利润降低。虽然数据不代表一切，但是长期的数据收集还是比较有说服力的。其次是物流部门，通过销售部门给予的数据分析，采购部门能够了解产品的需求量，以此来准备合理的库存，将浪费造成的损失下降到最低。另外对于需求量的掌握，可以避免重复物流的商品，将满足需求量以及在保质期内的商品进行一次性采购。减少采购的次数，可以直接的增加产品的利润。最后是质量部门，质量部门需要对于采购的某些特定产品进行验收，比如水果蔬菜以及肉制品，这是对于可验收的产品，如果某些无法从表面发现产品质量的产品，需要让导购员从客户那边得到反馈上报给采购部门的，这样对于对应的供应商需要进行重新审核，减少从其采购量甚至剔除其供应商资格。
2外部协调。
说完对内的部门协调，再讨论对外的管理方式。对外的话，就是对于供应商的管理，对于每种产品的有对应供应商，对应供应商需要有一个备用的供应商，这样做可以应付不可抗力的风险造成的损失。另外对于现有的供应商需要有评分机制，这样能更好的让供应商之间有竞争意识，对于长期不满足超市采购管理要求的，可以进行淘汰，这样才能让整个超市供应链更加完善。对于好的供应商，我们可以将其作为我们的战略合作伙伴，达到互惠互利的局面。对于整个供应链的管理并不简单，需要从产品质量，产品交期，价格管理等几方面进行评定管理，产品质量是最基本的要求，如果供应商连此要求都无法达到的话，需要剔除出供应期。对于较远的供应商，发货时需实时提供物流信息，这不但能保证交期，也能让我们能够根据这些信息提前整理库存，另外如果物流当中出现问题，我们也能提前找到应对措施。对于价格的管理尤为重要，对于价格的管理需要有对应的系统，并且和供应商一起制定一些价格的规则。因为有些产品的需求量不同的时间是不同的，对于每个产品需要有以下讯息：最小最大订单量，生产周期以及周产能，这样的话,对于我们下订单能够有更好的依据。如果采购量小的话，对于供应商来说物流成本就提高，这样可以与供应商协商出一个阶梯价格，量达到一定数量，价格可以下调一定百分比。这样供应商能够感受到我们合作的诚意，这样对于以后的合作能够起到作用。开发潜在的供应商也是采购管理中很重要的一环，如果不寻找新的供应商的话，就很被动，管理好现有供应商的同时，再进一步开发有效的潜在供应商，这样的话，供应链就能择优录取，能够完善整个超市供应链，提高我们的采购管理。并且能找到更优惠的价格，能够进一步降低超市的成本，这样采购管理模式能够让超市利润最大化。
目前每个超市比较普及的商品分类大概5大类，食品类，饮料类，日用品类，日配类，其他类。对于不同种类的商品也有不同的采购管理方式。
3.1食品类。
食品类一般包括速食面/饼干/火腿肠/零散食品，这些产品的保质期相对较长，其销售也比较稳定，通过之前的销售数据分析备齐一个季度的库存，这是比较合理采购量。
3.2饮料类。
饮料类一般分软饮/水/酒，首先要了解到超市所处的位置，是商业区还是居民区，假如超市所处位置为商业区，软饮和水的库存需求量会较多，酒的需求量就相对较少。在居民区，软饮和酒的库存需要的比较多，对水的需求量就相对较少。通过对周围环境的初步分析就能总结出相对合理的采购量。饮料类的保质期较长，可以根据库存的大小合理采购。
3.3日用品类。
日用品的需求量相对比较稳定，毛巾/牙膏/牙刷/手纸/洗衣粉/洗发水/肥皂这些都是长期需要的，这些产品只需根据销售盘点所得到的需求量进行采购，一个季度采购足够满足库存了。但是某些日用品带有一些季节性，比如拖鞋只需夏季采购，只有冬季才需要的羊毛类商品。通过销售数据分析，了解到这些季节性商品的需求量，夏季采购冬季的产品，冬季采购夏季的产品，这样不但能满足当季需求，还能节约大量成本。
3.4日配品。
对于日配品的采购是采购管理所面对的最困难的一类商品，因为这需要从地域、季节性、流行性等多方面进行分析。比如蔬菜类，大多蔬菜类的保质期一般只有1天左右，而消费者需求的是当天的新鲜蔬菜，一般周一至周四的需求量相对周末会较少，按照销售分析可以进行合理的采购，避免因为过度采购产生的浪费。水果类，对于当季的水果进行合理采购，采购周期为一周，对于水果如若没有销售完的话，最后2天需按成本价进行销售，将成本损失降到最低。
3.5其他类。
其他类的采购就相对简单，香烟、调味料、油、米因没有明显的'季节性，其采购相对稳定，只需按照分析所得的需求量和库存的容量进行合理的采购即可。
4其他工作。
作为超市的采购管理，不能单单从超市内部着手，还必须时刻关注社会上的第一手讯息，比如315对于哪些产品的揭露，如果超市中有该商品的话，需要马上减少或停止对该商品的采购。又比如某些产品最近比较热门，消费者肯定对该商品有需求，对于该商品需要紧急采购或者补货以满足流行性所带来的消费。关注市场脉动，不但能根据此进行合理的采购，并能以此减少和取消不必要的采购。还能与长期合作的供应商进行战略合作，对于需求量较大的商品要求进一步的优惠政策，以节省开支。通过这样的采购管理操作，才能有效的减少超市的成本支出，增加超市整体的竞争力。
5结语。
本文旨在让读者对于超市的采购管理有一个基本的认识。采购部门和各部门间的协作和对于整个供应链的管理能够有效的减少不必要的支出，达成合理的成本控制，还避免了资源浪费。对于不同类型商品进行不同的采购模式也是很重要的一环。关注实时动态也是每个采购最基本也是很重要的素质之一。然而最重要的是，对于销售盘点的分析必须环环相扣到每个步骤中去，这样才能将有效管理最大化。这种由内而外循序渐进的采购管理模式才是最有效最直接的提升超市整体能力和竞争力的方法。
采购管理论文篇六
制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。
不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。
供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
采购管理论文篇七
摘要：本文以钢铁企业的安全管理为研究对象，对我国钢铁企业安全管理的发展现状、存在问题及安全管理模式特征进行了分析，总结出了构建安全管理模式的构成要素并提出了向管理效益型安全管理模式发展的建议。
我国是钢铁生产大国，为了提升我国钢铁企业在国际上的竞争力，钢铁企业生产自动化、设备大型化水平在不断地提高，其事故隐患的隐蔽性、事故的灾害性和突发性随之也更加的突出。钢铁企业生产工艺过程复杂，其危险源具有危险因素复杂、相互影响大、波及范围广、伤害严重等特点。从宏观层面来说，其安全生产是国民经济平稳快速发展和社会主义和谐社会建设的重要保障和基础；从微观层面来说，其安全生产是效益、是企业生存的基础、是企业管理最重要的内容之一。所以对其安全管理的研究极其必要。
1.钢企发展现状及安全生产问题。目前我国钢铁企业面临着多方面的难题。例如，经济发展变慢、价格竞争激烈、国家宏观政策的调控以及来自国外的竞争等。除此之外，随着社会经济的发展，钢企的安全环保等压力也更加突出，这进一步缩小了钢企的利润空间。近年来，我国经济高速发展，由于高经济增长与生产力水平较低之间的差距和矛盾，在很长一段时间内对产量和经济增长的重视超过了对安全生产的重视。目前我国的钢铁企业在安全生产管理方面还存在着目标制定不够合理、管理方法推行不当、教育培训机制不完善和管理模式没有完全转变等问题。根据近十年我国钢铁产品的产量、冶金工业产品的出厂价格指数的国家统计局数据和全国大钢协会提供的千人负伤率等信息表明我国钢铁企业在安全管理上的重视不但不会大幅度的影响企业的经济发展，反而还会对经济具有一定的促进作用。
2.钢企安全管理现状。从钢铁企业近十年伤亡事故起数和死亡人数统计分析可知，每隔几年钢企的伤亡人数和事故数都会有先增加后降低的趋势，这可能是因为企业缺乏长效的安全管理机制，一旦大面积事故发生，相关企业狠抓安全管理，那么生产事故数在接下来的几年里就相应的降低，还大多属于事后控制类型。我国钢企最初的安全管理是在总结多年的安全生产经验的基础上，吸收借鉴国外优秀的管理方法而发展起来的。但随着企业不断的发展，企业管理水平的不断提高，对安全管理的重视程度也不断加强，研究也不断深入。以鞍钢、宝钢、武钢为代表的一些钢铁企业逐渐形成了自己的安全管理模式。
二、优秀安全管理模式分析。
通过对以鞍钢、武钢、宝钢、莱钢等优秀钢企的安全模式的分析可知，我国钢铁企业的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想为指引，推行目标管理。优秀钢企的安全管理模式中，都确立了安全生产管理的目标。鞍钢以“以人为本，事故为零”作为安全生产管理目标，该目标的确立显示了企业对生命与健康的重视；宝钢安全管理目标主要体现在两个方面，一是以事故为零为主要目标，二是确保员工在安全卫生的环境下身心健康。武钢也提出了“人人参与,做一个安全武钢人”的安全理念和以“死亡事故为0”的目标。
2.强调安全生产责任制。安全生产责任制是安全管理的基础，主要通过贯彻安全法律法规和标准、开展安全教育培训、实施安全检查和落实安全防护来实现。
3.注重基础的安全管理活动。基础的安全管理活动主要通过安全标准化来实现。早在20世纪80年代的时候鞍钢便提出了岗位和班组的标准化建设，但限于作业的标准化。如今，鞍钢和武钢等钢企都将安全管理标准化纳入安全管理中来，并将其内容进行了认真详细的划分。
4.重视文化安全管理。随着我国逐步推行文化强国战略，安全文化作为企业文化的重要组成部分，成为安全管理的核心内容。上述三大钢企都在努力的营造着“以人为本，全员参与”的安全文化氛围。
1.构建要素。由于企业存在个体差异性，因此安全管理模式不是完全统一，一成不变的。但其构成要素却是想通的，如图1所示。钢企安全管理模式的构建需要管理思想的指引，并需根据自身的发展和特点结合以往的经验教训，确立一个切实可行的目标，以之为中心，通过一个合理的安全管理机构把控、协调全局，为实现该目标不懈的努力与奋斗。一个高效的安全管理机构必须明确该企业主要负责人对本企业的安全生产工作全面负责，即安全管理机构的负责人必须为本单位的安全生产第一责任人，这样的组织架构保证了安全与生产的协调性和高效性。随着信息化潮流的兴起，安全管理的手段也随之丰富。互联网的.发展使得上情下达、下情上传、左右协调更为容易。除了常规运用的经济、法律、科技和文化教育手段，企业可以通过信息化平台、微信、微博等网络工具向全体员工传达公司的安全文化、政策，对员工进行安全教育培训，通报批评或奖励安全行为；员工也可通过网络平台给予公司安全建议。为达到安全生产的目的，不仅需要企业自身的努力，还需要政府的监督以及给予政策上的支持；充分发挥行业协会对安全专业人员资格认可、进行事故处理等方面的行业管理作用，加强与其他同类型企业之间的联系，成立安全管理互助联盟；另外，还可利用第三方认证来揭示企业的质量安全信息，进而增强安全信息的透明度。
2.发展方向。我国钢企安全管理起步较晚，经历了以结果为导向的管理理念到基于风险控制的管理理念再到差异化管理理念的发展。但却较少从绩效的角度来构建安全管理模式。现阶段我国钢企的安全管理模式应该着重关注安全效益和管理的结合，构建管理效益型的安全管理模式。安全绩效管理具有复杂性、偶然性、经济性等特点，目前并没有标准的模式和方法可以去照搬，企业必须在总结自身的安全管理经验和生产特点的基础上，理论联系实际进行大胆的创新和探索，才能找到适合企业自身的管理效益型安全管理模式。
四、结语。
各个企业的安全生产管理模式均存在差异性，但其构成要素是相通的。企业的安全管理处于不断的发展变化中，为了促进钢铁企业的可持续化发展，企业安全管理要在安全管理思想、目标和机构方面打好基础，在此基础上，要始终坚持以自身的实际发展情况为主，加强与外协单位的联系，使企业效益的增长和安全管理协调并进，形成具有科学性、系统性、主动性、超前性预防性和效益性的现代化安全管理模式。
参考文献：
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采购管理论文篇八
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的'成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。
前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
(3)坚决实现jit为主要管理目标。所谓jit(justintime，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现jit为主要目标。
通过jit的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，jit还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3结语。
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[3]罗伯特m蒙兹卡，罗伯特j特伦特，罗伯特b汉德菲尔德，刘秉镰.等.译.采购与供应链管理[m].北京：中信出版社..
采购管理论文篇九
摘要：采购业务是企业生产经营的起点，既是企业实物流的重要组成部分，又与资金流密切相关，加强内部控制管理来提高采购管理水平是企业改革与发展的要求，然而在实际运行中出现了很多管控效果不理想的问题，本文引入双内控企业文化管控理念，详细分析采购内控存在的问题以及如何建立双内控型企业文化法强化物资管理。
一、双内控的含义。
双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。
企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。
为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题，最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化，在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化，那么如何建立呢，应从以下几个方面来考虑：
1.塑造内控风险管理理念的核心价值观。
企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等，也是制度及行为的基础，要建立内控型的企业文化，塑造内控风险管理理念，就要把风险管控思想融入到企业的核心层，不断强化这种管控思想，形成集体向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系，制定引导员工行为的准则规范，形成以管控风险为理念的经营思想，倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范。要具有约束功能，使员工自我控制，自我规范，要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识，形成强烈的使命感和持久的驱动力，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面，通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。
2.建立具体内控制度。
核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的，但不具备可操作性，企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性，设立互相制衡的理念。合理确定岗位，严格岗位分工，对于一些不相容的岗位要分离，以达到互相制衡、预防风险的目的；明确职责，确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任，使每一项业务都纳入到控制过程；实现从形式到位到实质到位的转变，在建立硬环境的基础上加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理的实质性到位。
3.形成良好内控行为。
只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力，才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定，落实到行动上，才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中，进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人，理解人，关爱人的文化氛围，员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的`内容，认同企业的核心理念。
四、物资采购内控存在的问题及分析。
1.企业控制环境不利于内控管理。
企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策，企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围，企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行，随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化，控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理，并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力，产生以下突出问题：采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺，采取无所谓的态度，这就导致很多业务出现违规的现象，可能遭受外部处罚，经济损失和信誉损失，或在业务执行过程中，一旦发生纠纷，没能力用法律武器保护合法权益。管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点，内控要求企业要进行集中采购，而很多企业采购业务经由多个部门进行，多头采购现象严重，必将导致采购流程及信息传递的失控，以及采购成本大幅增加。缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度，对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度，导致干好干坏一个样，一方面导致采购失控，另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。
2.重控制轻监督。
采购管理对企业发展尤为重要，直接决定公司的经营成本、经营效益，然而在实际管理中，很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制，检查内部管理制度非常健全，部门设置十分全面，人员配备相当到位，很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程，不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚，内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理，这就造成了只有控制，没有监督或监督不到位的现象，久而久之就成了内控是内控，业务是业务的两张皮，很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存，既相辅相成又相互制约，才能实现科学发展，可持续经营。
3.信息沟通不顺畅。
信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企采购过程监督图2采购过程阶段的控制与监督过程采购方式选择：大宗采购应用招标方式进行，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。包括公开招标、邀请招标、询标竞价的方式。事前监督：对招投标前期准备阶段的工作进行监督；事中监督：对招标以及中标单位签订合同的全过程进行监督；事后监督：对中标单位合同履行的过程进行监督。供应商选择：通过招标、市场询价等方式与供应商取得联系，对供应商的资质、商业经营等情况进行调查，建立供应商档案。对合作的供应商资质、商业信誉、价格、交货期等情况进行考核，确定最优。不定期抽查供应商的资料，信誉度，及时监督更新供应商数据库，参加供应商评估以及比价择优循环工作。价格确定：健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价等多种采购方式科学合理确定采购价格，采购部门定期研究重要物资的成本构成及变动趋势，建立采购价格数据库，定期更新。根据比价信息和比价表进行价格核定，在核定的价格内并经质量检验合格的，才能进行结算等手续，同时抽查和监督，是否经过询比价，有无记录，招标方式采购是否符合管理规定，应集中采购的是否有自行采购现象。协议或合同签订：根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟定采购合同，对于重要的合同，应组织法律、技术、财务等专业人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。定期抽查合同签订过程合理性，条款是否符合法律及规定，执行是否按约定进行。检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等监管部门。
采购过程管理：跟踪合同履行情况，检查可能影响供货的异常情况，建立重要物资的巡视、点检和监造制度，选择合理的运输工具投保等事宜，实施全过程采购登记和信息化管理。监督检查采购部门是否及时关注产品的供货进度，满足业务部门的需求，进行全过程监督检查。业经营活动中的重要依据和管控手段，在实际经营过程中，信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。信息沟通是管理层向业务层传递控制信息，使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位，影响实施效果。另一方面是业务人员处在具体的工作一线，在日常工作中会接触到一些关键的经营信息，如市场、价格变动等，要及时、有效传递给管理层，以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层，或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。横向部门之间信息不对称，负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价，择优采购，但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制，无法做到良好的内控，造成监督和实施者之间信息不对称，很难保证采购公平、客观。
1.物资采购双内控控制模型。
内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看，企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律，同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式：这一模式出于有效阻止风险的目的，依据强制留痕的原则，在具体实施过程中，将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象，达到环环相扣的监控效果，在此过程中，要对每一环节进行界定，同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中，进行合规审查或风险评估，即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中，监控始终在检查判断，一旦发现问题，就可以迅速反应，快速处理，及时进行差错纠正，达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。
（1）采购启动阶段采购业务最初是由业务需求部门发起的，所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划，采购需求应与生产经营计划相适应，企业应当依据采购需求进行审批，并进行归类汇总，统筹安排采购计划，规避相同物资的多头采购，配合采购启动管理，企业应建立相应的控制制度，首先建立集中采购制度，能有效地提高采购业务效率，通过集中采购来降低成本，堵塞管理漏洞，同时要建立预算管理制度，需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续，对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。内控管理部门要监控整个采购审批过程，采购依据是否充分，审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批，经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定，对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出，问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实施集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。
（2）采购过程阶段采购过程阶段决定采购的直接成本，其与企业的经营效益密不可分，此阶段可能出现的漏洞最多，控制也最复杂，是整个采购业务的重中之重，此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订，管理供应过程。为了便于说明，依据双内控控制原理，以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程，如图2所示。
（3）采购结果阶段此阶段主要是到货验收以及付款环节，此阶段要制定采购的验收标准，验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。
（4）采购后评估阶段此阶段是物资采购回公司后的后续程序，将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正，业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程，对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符，保证控制措施落实；依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况，保证账账相符，并对照招标和比价采购结果进行跟踪；同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。
六、结论。
总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程，是不断进取，开拓创新的过程，这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为，这是靠他律来达到内控管理的目的，但再好的管理制度也会有它的缺陷，正所谓智者千虑，必有一失；所以最终要建立的是一种高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法，要真正做优、做强，必须依靠公司文化，团队文化，要让每一位员工都自觉成为内控的一员，企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化，建立了好的企业文化再配合上双内控管理，那么企业内控管理将无往而不胜。
参考文献。
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采购管理论文篇十
七、人员培训乙方负责对甲方操作、维修人员和有关的工艺技术人员进行操作培训、维修培训、设备保养培训，使之完全掌握全部使用技术，以便使甲方人员正常地使用、维修保养设备。(根据设备的技术要求，视具体情况加以约定或在技术协议详细约定;如无必要，可不约定)。
八、保修方式。
1、自设备经过双方验收合格之日起按生产厂家规定的条款进行免费保修服务，免费保修服务期限为年。保修期内，乙方必须在接到甲方保修通知后天内派人至甲方现场维修。
2、保修期内，如由于火灾、水灾、地震、磁电串入、等不可抗拒原因及甲方人为破坏因素造成的损坏，乙方负责免费维修，设备材料成本费用由甲方承担。
3、保修期后，乙方必须在接到甲方维修通知后天内派人至甲方现场维修。设备的维修、更换，甲方酌情收取成本费和服务费，收费标准另行约定。
九、违约责任。
1、甲方无故中途退货，应支付乙方合同总额的5%违约金。(如对方提出类似条款时可作此约定，否则，建议删除此款)。
2、甲方逾期付款，每逾期一天，应支付乙方合同总额2‰的违约金，违约金累计总额不超过合同总额的5%。(如对方提出类似条款时可作此约定，否则，建议删除此款)。
3、乙方逾期交货，每逾期一天，应支付合同总额1%的违约金，违约金累计总额不超过合同总额的30%。逾期交货超过天，视为交货不能，乙方应双倍返回甲方已付款项，甲方有权解除合同并要求乙方支付合同金额30%违约金。
4、保修期内，乙方未能在合同约定的期限内履行保修义务，每迟延一天，乙方向甲方支付合同金额1%的违约金并赔偿甲方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%，乙方超过三十天仍未履行保修义务，甲方有权解除合同并要求赔偿经济损失;乙方未能在接到甲方通知三十天内将设备维修至正常使用的状态，甲方有权要求乙方换货或解除合同并要求乙方赔偿经济损失。保修期后，乙方未能在合同约定的期限内履行维修义务，每迟延一天，乙方向甲方支付合同金额1%的违约金并赔偿甲方其他经济损失，违约金累计总额不超过合同总额的30%。
5、设备未按照合同之约定通过甲方验收合格，每迟延一天向甲方支付合同总额1%违约金;超过天仍未验收合格，甲方有权解除合同，乙方应立即返还已收款项并赔偿甲方由此遭受的的其他经济损失。
十、不可抗力如发生不可抗力事件，受不可抗力事件影响的一方应取得公证机关的不能履行或不能全部履行合同的证明，并在事件发生后15个工作日内，及时通知另一方。双方同意，可据此免除全部或部分责任。
十一、合同变更未尽事宜，双方协商解决;合同的变更及修改须经双方同意，以书面形式变更。
十二、争议解决方式双方如发生争议，应协商解决;如协商不成，任何一方应向甲方所在地人民法院提出诉讼。
十三、合同生效及终止合同自双方签字并盖章后生效，双方权利义务履行完毕后，合同终止。
十四、合同一式四份，双方各执两份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________。
_________年____月____日_________年____月____日。
买方：(以下简称甲方)。
卖方：(以下简称乙方)。
签订地点：
签订时间：
1、甲乙双方依照《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，就的设备采购协商一致，订立本合同。
2、合同范围及价款买方同意从卖方购买设备，包括：单位：元(人民币)与交货有关的费用:运输费、包装费、保险费以及安装、调试、软件费、检验费(含设备安装验收取证费)及培训所需费用等伴随服务的费用，已包含在合同价中。
3、价款支付：
3.1买方应在合同生效后支付给卖方合同总价的%即元，作为合同预付款。
3.2卖方按买方要求的年月日送货到(指定位置)并经买卖双方组成的验收机构验收无误签字确认后付合同总价的%即元。
3.3质保金为合同金额的%即元，待设备调试完毕验收合格后年期满后付清。
4.技术规范及标准。
4.1本合同下交付的货物应与招标文件规定的技术规范和技术规范附件及其投标文件的规格偏差表相一致。如果没有提及适用标准，或技术规范说明不明确，则应符合中华人民共和国现行国家标准、行业标准或地方标准。这些标准必须是有关机构发布的最新版本的标准。
5.1没有买方事先书面同意，卖方不得将由买方或代表买方提供的有关合同或任何合同条文、规格、计划、图纸、模型、样品或资料提供给与履行本合同无关的任何其他人。即使向与履行本合同有关的人员提供，也应注意保密并限于履行合同必须的范围。
5.2没有买方事先书面同意，除了履行本合同之外，卖方不应使用合同条款第4.1条所列举的任何文件和资料。
5.3除了合同标的物本身以外，合同条款4.1条列举的任何文件是买方的财产。卖方在完成合同后应将这些文件(原件及复制件)还给买方。
6.交货验收。
在交货前，卖方或制造商对货物的质量、规格、性能、数量和重量等进行详细而全面的检验，并交与买方出厂检验合格证和交货检验记录，但不能作为有关质量、规格、性能、数量或重量的最终检验。
6.1买方应在货到后日内，确定验收日期，并提前日通知卖方，如果卖方接到买方通知后未按照通知确定的时间参加验收，视为已同意买方单方进行验收并接受验收结果。如果买方逾期未进行验收，视为已完成验收。
6.2验收应依据本合同约定的相关要求和标准，如合同未明确约定的，按照合同法的有关规定办理。验收结果应经双方签字确认。
6.3验收结果与合同约定不符，卖方应负责。
6.4验收注意事项：卖方必须在买方在场的情况下当场拆封合同项下的所有货物的包装，并将发票原件、质保卡、使用说明书、设备总装配图、出场检验报告、质量合格证、随机配件等交甲方签收。验收后买卖双方在《验收报告》上签字盖章，该证书作为买方向卖方因短少、缺陷、或其他与合同不符合情形索赔的有效证据。如果发现质量、规格或数量或三者与合同不符，在质保期前买方有权向卖方提出索赔。6.5验收过程中如产生争议，买卖双方应采取有效措施保护现场，并通过协商解决，协商不成的按本合同相关规定执行。
7.检验、安装、调试。
7.1买方有权派遣检验人员到卖方(或制造商处)会同卖方检验人员对设备的制造过程和质量进行监督检验，但并不代替或解除卖方对产品质量的责任。
7.2卖方应在验收后日内完成对设备的安装与调试，达到合同约定的要求和标准，并保证设备的正常运转。买方在安装与调试过程中应提供必要的协助和配合。
7.3安装工作完全符合合同要求和标准，并且单机试车成功，双方代表可在日内现场签署安装竣工书。但不免除卖方在安装调试过程中和质量保证期内所应承担的责任。
7.4设备整机经联运测试完全符合约定的技术指标，经双方代表签字确认后，即完成了对全部设备的最后验收。
7.5在安装调试期间，如果卖方提供设备、材料有缺陷或由于卖方技术人员的指导错误或卖方提供的技术资料、图纸、说明书的错误造成买方设备、材料损坏、卖方应采取必要的补救措施，并赔偿买方的损失。
7.6如果任何被检验的货物不能满足规格的要求，买方可以拒绝接受该货物，卖方应按买方要求及时更换被拒绝的货物，或者免费进行必要的修改以满足规格的要求，对此买方具有选择权。
7.7买方验收机构在货物到达现场后对货物进行验收,必要时拒绝接受货物的权力不会因为货物启运前通过了买方或其代表的检验、测试认可而受到限制或放弃。
8.运输。
卖方负责合同项下的货物运输到双方约定的指定地点，并承担运费。本合同下提供的设备应对其在制造、购置、运输及交货过程中的丢失或损坏,卖方应负责进行全面保险并承担保费。
9.卖方其他违约责任。
9.1卖方出现除第20条之外的违约情形时，违约责任如下：
(1)自违约行为或事件发生之日，每日支付违约金，其金额为合同总价的%;。
(2)违约天数为违约行为发生之日至违约行为纠正或违约情形消除之日;。
(3)违约金=日违约金×违约天数。
10.违约终止合同。
10.1在买方对卖方违约而采取的任何补救措施不受影响的情况下，买方可向卖方发出书面违约通知书，提出终止部分或全部合同：
(2)如果卖方未能履行合同规定的其他任何义务。
11.本合同条款应在双方签字、盖章及合同正文规定的其他条件成立后生效。
12.本合同正文、附件、通知及补充协议为合同不可分割的部分，具有同等效力。
13.本合同一式两份，甲方贰份，乙方贰份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________。
法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________。
_________年____月____日_________年____月____日。
采购管理论文篇十一
如今，国内设计管理短期进修教育与专业硕士以上学位（硕士到博士）教育体系较为成熟，基于研究生实践经验与理论知识较丰富，教学效果好，但在基础较薄弱的本科阶段，设计管理教育仍存在诸多问题：授课模式较滞后；授课内容偏向品牌设计且较少触及多学科；照搬国外教育经验，较少从实际出发设计课程；授课形式结合移动互联的案例较少等等。本文重在研究本校艺术设计本科阶段专业理论课程“设计管理”的内容设计及授课方法，通过对比国内外高校相关学科或课程教学方案，寻求更适合我校实际的教学方式。归纳整合，改革初探，作者设想到结合移动互联平台，打造“双平台”教学法――“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”，实现设计管理课程“课前课后×线上线下”交叉性授课管理。
3.1“课前课后”――横向扩展课程内容、拓展授课形式、打破时空局限。
（1）课前扩展课程内容，课后巩固学习热情。在授课时发现多数学生理解“设计管理”流于字面，认为是枯燥的理论讲解，提前产生抗拒。而“双平台”可在方便学生课前预习了解课程、课后复习巩固基础的同时，通过为学生提供一个交流学习、组团设计的平台，打破学生对课程的误会，紧密课程与学生生活的'关系。
（2）课前拓展授课形式，课后丰富辅导方式。目前年级授课方式单向、单一，是设计管理课程开展的最大问题。作者认为，利用学生生活中最常触及的移动网络媒体来改良教学形式、创新辅导方法是最有效的途径之一，“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”从两个不同角度切入，联系课上，贯穿课下，定能带来授课方法的革新。
（3）课前打破时空局限，课后可跨专业、跨年级互动。目前设计管理课程以年级统一授课的形式开设，这对于平时小班上单元课的学生而言，也是一个跨专业交流的机会，但是在授课时发现，学生并不关注这个机会。专业理论课程虽有时空限定，但是作者仍希望“设计管理”的作用能突破时空，结合“双平台”教学，使得学科课程能跳脱书本，真正实现跨专业、跨年级的传播互动。
3.2“线上线下”――纵向更新信息资讯、深化交流辅导、延长教学时效。
（1）线上更新信息资讯，线下引导主动学习设计管理课程中，以案例代入理论授课，是最主要的教学方式之一，可目前课时紧张，许多案例讲解被压缩。建立“公共理论交流平台”可以将许多无法课上讲解剖析的案例补充上线，并且实时更新设计信息，这样有利于带动线下学生自主独立地强化课程知识。
（2）线上增加交流机会，线下保持状态连贯为解决专业理论大课单向授课的弊端，“双平台”――“公共理论交流平台”与“线上团队项目平台”皆可为师生提供多形式的交流，“公共理论交流平台”可实现资讯互联、留言互动，“线上团队项目平台”以团队、课题项目、比赛等作为纽带串起师生，使得设计管理相关知识持续影响学生创作实践，有助于学生保持良性设计状态。
（3）线上延展教学实践，线下延续教学效果例如，国外设计管理本科教育重视应用性课程与实习，鼓励学生参与导师的设计项目，但本校设计管理课偏重学科普及，现有课程定位与安排不利于开展课上实践。通过“线上团队项目平台”的搭建，从设计具体问题探讨学习，化解线下理论与实践无法兼得的矛盾。叶圣陶曾言“教师之为教，不在全盘授予，而在相机诱导。”，作者初谈本校艺术学院本科“设计管理”专业理论课“双平台”教学法改革设想，相信贯穿课前课后，跨越线上线下，便可实现互通启发、持续互勉。
参考文献。
[2]张立巍.日本设计管理教育方法探索及启示[j].装饰,.3。
[4]刘国余.从设计问题谈设计管理教育[r].国际设计管理高峰会,。
