领导力的获得并非一蹴而就，需要在工作中多运用、多实践、多反思。这本书实用的内容还有很多，值得反复品味。以下是小编为大家整理的关于《可复制的领导力》读后感范文4篇的内容，供大家参考，希望能够给大家带来借鉴或帮助。
《可复制的领导力》读后感 1
听了樊登老师介绍的《可复制的领导力》，本书共包含八章，从领导与员工的角色分工，朝着建立的共同目标努力，怎样利用沟通视窗改善人际沟通，高效利用时间而不是无效努力，领导要学会倾听员工的内心想法等方面，手把手教授作为领导，应该怎么处理好和员工的关系，怎么管理好团队，怎么让团队为共同目标奋斗，非常具有可操作性，其中讲述的与员工沟通技巧、与同事共事技巧都能应用到日常工作中，让人受益匪浅。
一、高效利用时间，拒绝无效努力
工作中我们会发现有这样一类人存在，他们上班来的比他人早，下班走的比他人晚，还经常利用周末时间加班，可这类人的工作往往也并不是干的最出色的，这是什么原因呢?我认为一个重要的原因在于缺乏高效利用时间的能力，可能是工作欠缺计划性，没有合理安排完成工作任务的时间，也可能是在工作中专注力不足，导致效率低下，只是看起来很努力。在繁琐的工作中，高效利用时间比无效努力更重要，按照事情的轻重缓急，计划完成各项任务的合理时间，坚决执行计划，如此就能达到高效利用时间的目的。
二、倾听员工内心想法
作为领导要学会倾听员工的心声，倾听不是被动地等着，倾听应是一个主动接收对方信息的过程。员工向领导汇报工作进度或工作、生活中存在的困难，善于倾听的人可以将对方表达出来的甚至未表达出来的信息尽可能接受，听懂对方的言外之意，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感。领导应多换位思考，与下属平等的交流，用同理心去理解他人工作或生活出现的困境，就更能够深层了解对方。多展现亲和力的一面，站在下属的角度考虑他们的心境感受，促进友好感情，同时也更能推进工作。
三、
当员工做对了事情的时候，一定要表扬他，且因为何种理由表扬，领导要说明原因，这才是正确的反馈方式。给予员工赞扬，且说明为何，员工会有努力的动力和明确的目标，下次针对同类事情，就明确了工作方向。如果领导只是告诉员工，做得很好，不告诉他哪里做得好，员工可能认为领导只是在讲客气话，也可能猜测是做得某件事是好的，但是不知道具体哪一件，员工下次依然不知道自己该怎么做才是好的。所以领导在表扬的时候，应该说明为何表扬，这才是积极性反馈。
四
“执行力”究竟是什么呢?执行力不是员工的能力，员工的执行力跟领导的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是领导的管理能力不过关。工作中遇见过很多执行力不强、做事拖拉的情况，我认为除了下属自身的原因外，领导也应该反思，自己是否以身作则了，任务分配、时间安排是否合理，以及怎样才能让员工愿意跟你尽心尽力的做事。所以说员工的执行力与领导的管理能力是紧密相关的。
五、利用沟通视窗，改善人际沟通
沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，沟通视窗可分为公开象限、盲点象限、隐私象限、潜能象限四大区域。公开象限是指自己知道，他人也知道，当公开象限越大，沟通起来就越简单，也就是与同事熟络后，减少沟通成本，工作效率也会随之提高。盲点象限是自己不知道，他人知道，盲点象限越大，越不了解自己。因此对于暴露你缺点的人，要大度的去接纳，感谢对方给你指出，这样你才更能够了解自己，缩小盲点象限。隐私象限是自己知道，他人不知道，自己的隐私不愿意透露给他人，在人际交往中，我们也要注意，不要随意去问别人的隐私，这样会增加别人的烦恼。潜能象限是自己不知道，别人也不知道，代表着无限的未知。每一个人都有无限的潜能，把一个人放在他适合的岗位上，就能激发他的潜能。
《可复制的领导力》这本书改变了我的很多固有思维，领导力的获得并非一蹴而就，需要在工作中多运用、多实践、多反思。这本书实用的内容还有很多，值得反复品味。
《可复制的领导力》读后感 2
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书(《可复制的领导力》)活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
1、明确角色定位，打造团队一致性
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的`方法，提升团队工作水平。
2、用目标管人，而不是人管人
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高;资源匮乏;目标拆分不合理;目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
3、及时反馈，用心沟通
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20xx年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读后感 3
今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：
一：四个象限(公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限)
二：管理者的角色(领导者，管理者，执行者)
4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说法的'时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点?
这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点?就会产生长足的进步。
还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。
所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本
公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平!
只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累!这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。
每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，
管理是通过别人来完成工作
管理者最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变
领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人
执行者是负责给出结果的人
领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。
目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰!愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子
《可复制的领导力》读后感 4
之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。
论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。
首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。
其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观(或叫使命/愿景)，这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的.。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。
转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。
再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。
最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。
总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。
