人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效面谈内容篇一
绩效反馈面谈是现代企业管理中常见的一项工作，旨在通过对员工绩效表现的反馈，激励员工积极向上，提高绩效表现。在这个大环境下，本人参加了一次绩效反馈面谈的实训，受益良多。在此，将本人的体会分享给大家。
第二段：准备充分的重要性。
在参加面谈前，我们需要对自己的工作表现进行充分的自我评估，为面谈做好准备。通过自我评估，我们可以对自己的优点和不足有一个较为全面的认识，更好地了解自己的表现，也使我们在面谈时更加清晰地表达出自己的想法和观点。另外，我们还要准备好面谈需要的相关资料，例如业绩报告、工作日志等，这些资料能够让我们有依据地说明自己的绩效表现，也能够让我们更好地与领导沟通和交流。
第三段：面谈中的交流技巧。
在面谈中，除了要有足够的自我准备外，还需要掌握一定的交流技巧。首先，要保持良好的心态，尊重对方的意见，听取领导的评价。在听取领导的意见时，要求证明确，理性分析，而不是墨守成规，盲目否认。其次，要注意自己的表现和语言，保持镇定，姿态得体，避免使用过度自信或不合时宜的口吻。最后，要注意掌握面谈的时间，避免两个人讨论过程过长或过短，影响面谈效果。
第四段：面谈的意义和价值。
绩效反馈面谈不仅是一次评估和反馈绩效的过程，更是一次促进个人成长和发展的机遇。在这个过程中，我们可以了解到自己的优缺点，收到领导的指导，明确自己的发展方向。同时，通过面谈，也增强了领导和员工之间的沟通和信任，建立了更好的关系。
第五段：总结。
在大环境下，面谈已经成为了企业管理的标准过程，是我们工作中的重要一环。通过参加这次绩效反馈面谈实训，我深刻认识到了面谈的重要性和意义，也进一步提高了自己的面谈能力。这对我的职业发展有很大的帮助，希望大家也能在工作中重视绩效反馈面谈。
绩效面谈内容篇二
1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。
5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!
6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。
7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。
8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。
10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!
绩效面谈内容篇三
1、谈话信心要足，吐词要清。所谓信心足，不是盲目自信、盛气凌人，也不是低三下四，低人一等，而是情理通达，气质不俗。要做到这点，重要的是要有自信心，不要把自己摆在一个被动的位置上。面谈双方是平等的，用人单位选择你，你也在选择用人单位。如果你很紧张，可以坦率地告诉对方：“对不起，我很紧张！”、“我太紧张了，请你原谅！”等等。这样一说，对方一定会理解你、安慰你，帮助你放松。
2、回答问题，要先思后述，从容不迫，不要不加思索匆忙应答。要考虑清楚什么该说，什么不该说，什么先说，什么后说。尽量做到简明扼要，思路清晰，重点突出。
3、回答问题要言之有物，避免抽象空洞。对对方提出的问题要做肯定或否定的回答，不可模棱两可，似是而非。
4、回答问题要诚实、谦虚。知之为知之，不知为不知，知道的要诚实地回答，不知道的就要坦率地承认：“对不起，我回答不上来”。如果不懂装懂、冒充内行，没有掌握的硬要说掌握了，会给对方留下不诚实的印象。
5、采用呼应式交谈，巧妙引导话题。成功的面谈是一个相互应答的过程，自己的每一句话都应该是对方上一句活的继续，要给对方提供发言的余地，不要滔滔不绝，长篇宏论，使人插不上话。并要巧妙地引导话题，使双方所谈的内容与你的求职有关。
6、说话要注意语音、语调、语气和速度。谈话时吐字不清、语言不畅、语调呆板都会减少你的说服力和吸引力。语气声调不当，会使对方感到乏味，听不下去；说话太快，像打机关枪一样没有停顿，会使别人无法掌握你说话的主旨；如说话太慢，则会使对方听得烦躁。因此，说话一定要吐字清楚，干脆利落，语言和缓流畅，声调抑扬顿挫，速度快慢适当。还要注意不要讲口头禅和“脏话”。“半截话”，这样才能更好地表达你的思想，给人以美好的感觉和良好的印象。
7、说话要富于幽默感。现代心理素质的重要组成部分是富于幽默。适当地加一些健康。自然的幽默语言，既能表达你优雅的气质和风度，也能给面谈增加轻松愉快的气氛。尤其是当你遇到一些难以回答的问题时，幽默的语言往往使你走出窘境，化险为夷。
8、不要答非所问。面谈时要认真倾听对方的谈话，要善于抓住对方谈话的要点和实质，并从中找出他未能表达出来的“弦外之音”，如果没有听清对方的问话，千万不要胡乱猜测对方的意思，答非所问，答案与对方的问题风马牛不相及。这样会给对方留下头脑不清醒的印象。
9、交谈切忌过多重复。有的求职者总是怕对方听不清自己的介绍，不明白自己的意图，将自己说过的话翻来复去谈几遍，给入以啰唆、吩叨、婆婆妈妈的感觉，使人非常反感。
10、注意尽量避免使用以“我”为中心的语句。下面一些语句就不利于造成良好的面谈气氛：“我的看法是……”、“我的观点是……”、如果你不同意的话……”、“我要对你申明的是……”、“我不同意你的看法……”、“你应该明白我的意思……”、“依我的看法应该……”、“我不同意你这样做……”等等，应予避免。
绩效面谈内容篇四
客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
公开性：考核结果在各家分店公示三日。
对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%。
注：每月aaa员工为1～3%。
aa员工为4～9%；
a员工为80～90%；
b员工为4～6%；
c员工为1～2%。
考核内容和分值。
月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
分值：
副经理、部长/副主管、领班及员工组：
考核内容。
岗位职责。
工作态度。
工作能力。
成本意识。
一、概念。
绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
二、目的。
透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导。
2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励。
3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。
三、分类。
四、准备。
（一）面谈者应做的准备。
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
绩效面谈内容篇五
引导语：绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。以下是百分网小编分享给大家的最有效的绩效面谈的技巧，欢迎阅读!
所谓绩效面谈，强调的是一个「对谈」，而对谈的目的是协助员工们改善、再进步，不是为了打分数、作为分奖金红利的依据。绩效面谈不是用来审判和指责员工的，也不是让员工来抗辩的。有的管理者在做绩效面谈时，直接将将打好的分数、评语放在进来面谈的员工面前说“这是你上半年的工作表现，你看一下，有没有甚么话要说?”
这种作法非但不尊重员工，也忽视了绩效面谈的意义，把员工直接摆在了对抗和自我辩护的位置上。这种方式一方面会使得下属认为上司对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，会增加不满情绪，是使面谈现场变成硝烟十足的战场的主要原因;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
一些主管在和下属面谈时很容易将事和人混淆，本来面谈的目的是对工作，也就是对事总结、分析和规划的，但是面对绩效不佳的下属时，很多管理者会将全部原因归结于下属自身的问题，进行指责和责难，比如：“你这个工作态度有问题，总是马马虎虎”、“你业绩差的一塌糊涂，就是因为你对工作不尽心”、”你怎么不能向xxx学习一下，你这样的做法不仅个人业绩完不成，公司发展也好不了......”诸如此类。
把人和事分开，对事不对人是管理者绝对要注意的雷区，只有就事论事双方才能进行有效的面谈，而对事不对人的第一步就要从客观正向的语言表达开始，因为当你说：我不是针对谁，其实“你一定是针对了谁”;当你说：我不是说他坏话，只是.......那你一定开始说坏话了;当你说:不是我小心眼，只是........那你一定开始小心眼了;正念正行从正向的语言表达开始，这点对管理者而言尤其重要。
很多管理者在做面谈时应付了事，针对所有员工的面谈方式都是“一视同仁”，要知道交谈中的很多因素，比如措辞、语调、同一词语对于不同的员工传达的不同意思、以及肢体语言产生的效果等，这些都会影响到沟通的效果。绩效面谈应该一对一，依据员工不同的个性与特质，管理者应花点时间准备不同的开场白，并营造相异的、适合员工个性的谈话气氛，使员工能够感受到主管对于员工的细心观察与个人特质的重视。
绩效面谈的过程中应该做到不指责、不判断、认真聆听、真诚建议。除了要注意以上雷区，管理者还应注意一些面谈技巧，才能把绩效面谈从两败俱伤转变成双赢的局面。
当员工绩效不佳时，作为管理者不能简单的凭表面问题做判断与处理，应该深入挖掘造成绩效不佳的真正原因，也只有这样才能对症下药，解决问题。比如说造成员工绩效不佳的主要因素包括：
个人因素：个人性格、能力、天赋、兴趣、知识体系、技能、价值观、风格偏好等。如果员工之前绩效一直不错，只是一段时间内出现明显波动或下滑，也要考虑下员工的家庭因素，是否近期发生了什么状况影响了其工作状态。
管理因素：公司是否建立了明确的绩效目标、是否提供了展现机会、是否有沟通渠道、工作流程是否合理、是否有明确的奖惩标准、公司文化环境是否与追求的目标相匹配等。员工的`表现是管理者的一面镜子，很多时候员工表现不佳只是表象，管理不善才是本质。
绩效面谈的目的是为了提供上司和下属及时有效的沟通，让上司对下属的个人工作现状、目标有更多充分的了解，让下属对自己工作状况有客观的认识，与上司就未来的工作目标和发展方向达成共识。许多管理者在绩效面谈过程中，都注重在检讨过去的绩效表现，而在未来绩效发展方面则轻描淡写的带过，这也是使得员工对绩效面谈产生抵触情绪的重要原因之一。绩效面谈的过程中，不仅让员工看到差距，还要帮助员工制定出缩减差距，达成目标的执行方案。
绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会让员工保持正向的情绪，使存在的问题得到解决，而非开篇中很多管理者遇到的那种陷入对抗的情景。作为管理者，要掌握跟不同性格特征的人沟通的方式，如此一来才能让员工更愿意将有效的信息与我们分享。
面谈结束时，要让员工感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议，透过面谈可以消除双方的认知差异，建立共识，达到提升组织效率的目的，这才是一次有效的绩效面谈。
绩效面谈内容篇六
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言。根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类。即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。
绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。
绩效面谈内容篇七
有人说绩效管理是管理者的圣杯，小编下面为你整理了在绩效面谈中如何倾听的文章，希望对你有所帮助。
不要过于敏感，那样做会让员工感到厌烦。
“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答，因为你没有向员工证明你真正理解了他的意思。想这样的普通句子起不到任何作用，有时还会引发争议。所以应该避免这样的说法。
挑出员工讲话的要点，然后以一两个简短句子的形式反馈给他。有时候没必要对员工的每句话都做总结。
像这样的鹦鹉学舌职能说明你会重复员工的话，不能说明你理解了他的意思。
不要把你的主张和意见与回答混在一起。下面这个例子的做法是我们要避免的。“那么，我听到你说的是……，但恐怕我非常不赞同这种说法。”添加你自己的意见只会把你从积极倾听哪里取得的成绩抹杀得干干净净。
一忌无证据无数据的乱说。经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人。经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生。经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的.不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
四忌听不进下属的意见。经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话。经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云。经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价。经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”。一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
九忌无重点随意沟通。经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
十忌选择不适合的环境。绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
绩效面谈内容篇八
到了年末再来纠结是否当初“目标设定过高”“战略方向错了”这些方向性的问题，是公司人绩效面谈中的大忌。
如果公司人早已预感目标很难达成，理想的做法是一年之中多创造几次跟上级沟通的机会，不论是提出困难点，还是寻求更多的资源支持，类似于“为了实现这个目标，我计划怎么做，已经做了哪些事但效果不佳，您还有什么建议给我吗？”这样的话术，一方面能让管理者在面谈前对“目标略高”这个事实有点意识，另一方面这样的沟通说不定可以帮你解决工作困惑。
到了年终绩效面谈的时候，公司人应当回溯当时kpi的设定背景，管理者为什么要设定这个目标，“他的需求是什么？是看业绩增长还是看盈利，还是看效率提升，或者是创新？”弄清楚了这一点后试着去理解管理者的战略和方向。
举个例子，作为研发部门的成员，如果没有实现老板要求的“新品上市”的目标，可以考虑从“把各个部门研发管理的流程梳理清楚”“夯实了研发体系的基础、为来年或者公司下一步的创新发展做好了准备”等角度去陈述。因为这些是支撑产品发展的驱动力，也是影响公司未来是否成功的关键要素，更重要的是，它体现了“和管理者站在同一战线看问题”。
类似的小窍门还包括，尽可能多地收集相关事实，不用局限于自己的工作完成情况，可以加上同岗位其他同事、竞争对手公司、行业平均水平、历史数据等多个维度的情况，让上司能够充分了解当时设定的目标和最后实现结果的情况，以便制定下一年的战略。
绩效面谈内容篇九
1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。
3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。二、原则。
1、竞争原则：能者上平者让庸者下。
2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。3、公开原则：考核过程公开化、制度化。4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。
一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金二、固定收入组成：
固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。
2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。
3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：
4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。
5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。
1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。
2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。
3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。
4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资。
表中体现，离职当月无司龄工资。
7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。
三、绩效奖金：绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：
绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核系数。
1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。
2、绩效奖金参与出勤核算。
一、公司总部人员及店长的绩效考核。
1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准；
2、绩效考核系数：
绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：
3、绩效考核分数：
根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。
4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核；
5、绩效结果反馈：
——月度绩效考核为f级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发。
放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；
——连续2个月月度绩效考核出现f级，则给予员工降职降薪或转岗处理；
——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。
二、绩效考核实施。
1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。
2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。
3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。
4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。
5、当月离职人员无绩效奖金。
6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。7、转正当月不参与绩效考核。8、所有绩效奖金均参与考勤核算。
1、每一年一次；
2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。
二、调整的具体政策：
三、具体实施办法：
1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。2、半年度薪酬调整的基本条件：
1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转。
正。
2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“f”,半年度考核等级直接定为“f”级。
3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“e”,半年度考核等级直接定为“f”级。
4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，
半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。
5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，
半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。
一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。
二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。
三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。
一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。
二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。三、申诉处理：
1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。
一、制定与执行。
本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。
二、解释权。
本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。
三、执行日期
从20xx年x月xx日起执行，截止至20xx年xx月xx日。
绩效面谈内容篇十
其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到：
对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。
评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：
空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。
身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。
注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈内容篇十一
绩效面谈是现代绩效工作中非常重要的环节，你知道绩效面谈有什么方法吗?下面是小编为你精心推荐的绩效面谈的方法，希望对您有所帮助。
真诚
真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
具体
我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。
建设性
管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有5次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。”
第一步：引导下属认同问题的存在
当我们问大多数h r从业者做绩效面谈首先应从哪里开始时，或许他们会给你一个无辜的表情，或许他们会给你一大堆的理论，或许他们会说“当然是找问题”，那我们接着问“接下来呢?”他们往往会说，“问他原因，告诉他如何改正!”如果这样说，问题就出现了，很显然在这里忽略了一个最为关键的环节——你的下属他认同问题的存在吗?这其实是绩效面谈中首先要探讨的问题。
当一名主管发现有下属总是拖延或是不上交每天的工作日报时，于是告诉下属不交日报是一个很不好的迟延行为，并多次要求其准时递交工作日报，但结果往往不尽人意，于是主管决定进行一次绩效面谈。在面谈过程中下属会告诉你：“我们在同一个办公室，我每天都做了什么你是知道的，我觉得没有必要每天都准时上报工作日报。”于是主管回答道：“是的，我们是在一个办公室内，我也知道一些你做的工作，同时我也知道其他同事的一些工作，但是假如你是主管，你会清楚我和其他同事的各项工作内容以及我们的进程如何吗?而如果你不能全面了解整个部门的工作进度，又怎能把握整体绩效状况，并提出绩效改进建议呢?”此时我们有理由相信下属一定会改进了，因为他承认了的问题的存在。
但在很多时候，让员工承认问题的存在不是一件容易的事情，特别是面子观念已经深入我们的骨髓。所以，我们需要更多委婉表达的方式来让下属在心理上承认问题的存在，但也并不一定需要下属跟你说“我错了，我知道改进了”，只要下属在表情、手势，或以其他的信息告诉你他承认问题的存在就可以了。当然，让下属承认问题的存在可能会花掉你预备时间的多半，也很可能会使你失去耐心，但千万不要失去耐心，因为这是面谈的关键，只有对方认同了问题的存在，才为后面的面谈奠定基础，否则整个面谈将变得毫无用处。
如何引导下属认同问题的存在呢?可以从两个方面进行：一是让他知道如果他长此以往，会对本部门或是其他部门，乃至整个公司产生什么不好的后果;二是如果他拒绝改正，对他个人将产生什么样的后果，比如晋升、加薪或是被开除，毕竟谁也不会放弃对自己有好处的选择，更不会选择自我毁灭。
第二步：讨论问题解决的方式
当下属认同问题的存在后，你们可能就会高高兴兴地结束此次面谈，并满意地对下属说“好了，你现在知道问题的存在了，那你回去好好改进吧，希望你能给我满意的绩效”，下属也激情高昂地给你承诺一定改进绩效，但结果却往往令你吃惊：一是他的绩效确实改进了，但不是你想要的方式，或是出现了你不愿看到的结果;二是结果差强人意。为什么?因为你虽然知道了问题的存在，却没有与其讨论问题解决的方式，这也是绩效面谈第二步要做的事情。
员工小林在每次做的会议纪要中总是有一些错别字，经理为了使其改进而进行了一次绩效面谈，小林也承认问题的存在。经理紧接着问他打算如何改进，于是小林找出了四种改进方法：一是减慢打字的速度;二是在做会议纪要时找一个相对空闲的时间，以免被别人干扰;三是每完成一个要点，就反过来检查一遍;四是将容易打错的字汇总，同时记忆以便加深印象。这样看起来还不错，但是否这样就可以结束面谈了呢?其实还不行，因为这只是明确了可能会有助于问题解决的一些方法，而这些方法不一定都有用，或是不一定都要用到，还需要将可能用到改进中的一种或两种方法特别提出来，并确定用这种方法进行改进才行。
另外，在谈论解决方案的时候，要尽可能让员工自己提出方案来;当他们不能提供时，可以引导他们思考，让你想得到的想法从他们的口中说出来，因为如果是你在告诉他解决的方法，可能会制约他想象的空间和解决问题的能力，从而不再思考而是等待你的指示;也可能因为是你决定的而导致员工不喜欢，不是因为你的方法不够好而是他们不想去做。
第三步：限定改进的期限
在做好了以上两步后，还要给下属一个改进的期限。如果你想让下属今天就能做出一些改进，那就得与下属说好是今天，而不是到明天中午，这是正式面谈一个必要且重要的收尾工作，否则你将得到的是下属无穷尽推迟改进的理由。比如在第二步中我们谈到的例子，如果你不给他一个改进的期限，在下一次做会议纪要时小林可能还会出现错别字，而当你问他为什么时，他会说“哎呀，你不知道这两天我做了多少事，而且这个会议纪要要得那么急，我根本没有时间去修改啊，下次啊，下次一定改正……”
第四步：给予持续的监督与指导
通常来说，员工只会做你检查的事，不会做你期望的事，这源于人性，不可避免;但是作为今天的管理者需要明白的是，检查与信任没有关系，检查重于信任，检查就是执行力，这也是进行绩效面谈第四步的关键。
上级与下属在绩效改进上达成目标一致后的一段时间里，上级往往会发现一个问题，就是该员工绩效面谈的前几天会有一定的改进，但却没有持续改进，甚至三个月后你可能会发现其绩效根本没有变化，或是某些方面比以前表现得更差了。于是你开始责备下属，结果就是下属一脸无辜的样子看着你，让你不知该怎么办。
错在哪里?错在你没有监督，没有持续地监督，或许你是偶尔监督，下属也是偶尔改进，最后又回到原来他不良的表现上。监督让你知道员工是否在正确地做事，以及在特定时间内的进度等，如此引导，你将得到一名绩效良好的员工，但还需要关注以下两点：
其一，监督并不是要记录表现，以此作为评价的标准。记录不是目的、不是初衷，我们需要的是如何改进员工的绩效，这也是我们在这里提出监督的目的。
其二，让员工知道你监督的目的，不要让他误认为你是在怀疑或是不相信他的能力，力争在监督与信任没有关系这个观点上达成共识，没有监督可能会使员工走向自我毁灭。
第五步：及时激励改进绩效的行为
通过持续的监督，通常会使员工的绩效得到很大的提升，但是作为管理者如果希望下属持续改进，还要走好最后一步——及时激励任何一个提高绩效的行为，激励任何一个目标达成的行为，否则你可能会前功尽弃。在这一环节，我们应该特别关注以下几个方面：
一是激励要及时。一个优秀的表现你不要放在三月以后给员工奖励，也不要等下年初调薪的时候给予体现，这样的激励在员工眼中是看不到的，也是没有效果的，几个月后当你给他奖励时，可能他会很茫然，因为就在奖励的前几天，你还在说他这个或那个需要改进。
二是激励要不吝给予。比如，一个员工在面谈之前一个月迟到八次，而面谈之后每月只迟到两次，这时你不要去纠缠他还有两次迟到，而应更多地去关注他已经改进了六次，并对这六次给予激励，这样定会推动他继续持续地改进。
三是激励要把握合理的度。激励不是无休止的，当绩效面谈后通过监督已经使员工在接下来的几个月里都不再迟到，如果这时你每个星期都还在以没有迟到的表现很好来激励员工，你可能会得到一句不冷不热的回答——“为什么要表扬我，我一直很准时啊!”
四是激励语言和方式的多样化、具体化。当你看到员工表现在持续改善时，激励或表扬的方式也需要创新，总是一句“有进步”或“表现不错”，说久了，显然会失去新意和鼓舞性。如果能把员工的进步具体细化来说，会显得更真诚和贴切。
1、主管人员不重视或者缺乏技巧
许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。不能进行有效绩效面谈的原因其实就是：认为面谈没有必要、缺乏面谈的技巧、没有时间面谈等。
2、绩效体系设计与实施中问题
绩效体系本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，重要的工作没有包含在绩效指标中;打分的时候主观性比较大;主管人员不注重与员工沟通及对员工的辅导，所有问题到集中在一起与员工秋后算账，形成对峙。
3、员工抵制面谈
员工认为面谈就是走形式，不解决实际的问题，谈完后还是老样子，面谈纯属于浪费时间。主管人员面谈中的表现造成员工害怕面对面谈。主管或者说教，或者批评，给员工造成心理阴影。
在开始之前，我想问大家一个问题：在绩效管理实施的过程中，哪个环节是最核心的？
也许有人说是“绩效目标的制定”，因为没有绩效目标，就没有考核；
也许有人说是“绩效考核”，因为没有绩效考核，就谈不上绩效管理；
也许有人说是“绩效改进”，因为发现问题不改进，那绩效管理就成了形式主义了。
其实，绩效管理的每个环节都很重要，但是，如果说到核心，以上的答案都不是。在绩效管理的`过程中，最核心的环节其实是绩效面谈。
其实，这是很多人对绩效面谈认识的误区。
绩效面谈，有狭义和广义之分。狭义的绩效面谈，是指绩效考核结束之后，主管和下属的面谈；广义的绩效面谈，是绩效管理进行过程中，所进行的所有面谈。
所以，绩效面谈，其实从绩效管理一开始就已经开始了。
一个完整的绩效管理体系，包含四个方面的内容：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效运用。
那么，绩效面谈，从绩效计划这一环节开始之前，它就已经开始了。
绩效管理实施循环
从以上的绩效管理实施循环我们知道，绩效面谈贯穿于整个绩效管理实施的过程之中。主要体现在以下四个方面：
第一，绩效目标制定的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效计划面谈。绩效考核如果要有效果，那在制定绩效目标的过程中，上级主管必须要充分了解员工对绩效目标的看法、建议，让员工参与到实际的目标制定的过程中，只有员工参与制定的目标，他才会有动力去实现这个目标。
第二，绩效辅导的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫做绩效辅导面谈。在绩效目标制定之后，上级主管需要指导员工如何去实现绩效目标，在员工实现绩效目标的过程中，上级主管需要随时和员工沟通，掌握员工计划实现的进度，并帮助员工解决无法解决的问题。
第三，在绩效考核的时候，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效考核面谈。绩效考核的时候，上级主管需要和员工面谈，了解员工目标完成的最终情况，并和员工沟通是如何做出评价的。
第四，在绩效考核结果出来后，需要绩效面谈。我们把这次面谈叫绩效反馈面谈。绩效考核结果出来后，上级主管需要和员工沟通，把最终的考核结果告知员工，并听取员工的反馈意见。同时，针对员工的优点，提出表扬；针对员工存在的不足，和员工共同探讨改进的措施，并协助员工制定改进计划，以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成！
那绩效面谈该如何开始呢？按照以下步骤，让你轻松做好绩效面谈：
步骤一：面谈准备在开始绩效面谈之前，我们需要提前做好面谈的准备。需要准备好以下东西：
第一，准备好面谈的资料。比如，如果是绩效计划制定面谈，那就需要准备员工的工作职责、工作计划等资料；如果是绩效辅导和绩效考核面谈，那就需要准备绩效责任书等资料；如果是绩效反馈面谈，则需要准备员工绩效考核结果等资料。
第二，准备好面谈时间和地点。面谈需要在时间充裕和放松的情况下进行，这样双方的沟通才会深入，如果在面谈的时候总被其他事情打断，那面谈可能无效；另外，还要找一个比较安静封闭的地方，可以是会议室，也可以是封闭的个人办公室。
第三，双方要沟通的话题。比如，你想问员工哪些问题，要提前准备好大纲。同时，你希望员工提供的资料，也要以前通知员工准备。
步骤二：做好开场面谈的开场白很重要。开场白的作用是建立双方的互信氛围。如果员工对你有戒备心理，他就会不配合你的面谈，那面谈的效果可能不会很好。因此，在开场的时候，要让员工放松，取得员工的信任。
该如何做到呢？可以采用“同理心法”。比如，如果是绩效反馈面谈，你可以说：“我们这次面谈，没有什么特别的目的，主要针对过去的一个绩效考核出现的问题，我们一起来找到解决的办法，共同进步！”
这样员工觉得你有为他着想，他就会放下戒备心，和畅谈起来。
步骤三：分析现状这个步骤主要是了解员工的现状。如果是绩效计划面谈，那就和员工沟通目前的工作情况；如果是绩效辅导面谈，那就和员工沟通工作的实际进展；如果是绩效反馈面谈，那就告知员工实际的绩效考核结果以及各项指标的完成情况等。
在分析现状的时候，一定要以事实为准，不要掺杂自身的观点。
步骤四：指出做得好的地方不管什么类型的绩效面谈，分析完现状之后，接下来要指出员工做得好的地方在哪里。这主要是根据“三明治沟通理论”，指出员工问题之前，我们先提出员工的做得好的地方。
如果是绩效计划面谈，那可以讲讲员工上一次考核中哪些工作做得好；如果是绩效辅导面谈，那可以谈谈前段时间哪些工作做得好；如果是绩效反馈面谈，那可以谈谈员工本次考核中，哪些工作做得好。
在谈员工做得好的工作的时候，要激励员工继续保持，甚至鼓励他在以后做得更出色。
步骤五：提出待改善的点在这一步，主要跟员工他在工作中存在的不足。这是绩效面谈的重点。在提出员工不足的时候，最好不要说是“做得不好的地方”，而要说是“可以做得更好的地方”，或者说是“后期可以加强的地方”，这样员工更容易接受。
如果是绩效计划面谈，那就把员工要加强的工作作为考核的重点；如果是绩效辅导和绩效反馈面谈，那就要引导认识到自己的不足。
步骤六：了解员工的想法在这一步，主要是要听听员工对他自己工作的评价以及他未来的工作计划等。总之，他有任何的想法，都可以提出来。
步骤七：探讨解决方案到了这一步，就要形成落地的解决方案。比如，针对员工存在的问题，后期该如何改进。了解一下员工对解决问题的想法等。
步骤八：提出工作重点在这一步，落实员工的工作重点。一方面，可以看看员工自己是否有工作重点的计划，另一方面，上级主管也可以提出自己对员工的要求，并且征求员工的意见，最终达成一致。
步骤九：结束面谈在这一步，要鼓励支持员工去实现他的接下来的工作目标，让员工相信，你会站在他的身边，支持他的工作，一起成长！
以鼓励或者约定下一步计划的方式，来结束这次面谈。
绩效面谈内容篇十二
经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的`绩效表现进行评价。
经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。
经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。
经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。
绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。
绩效面谈内容篇十三
2、考核与被考核对象。
第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核考核信息管理员和*班长，*班长。
3、考核时间。
2012年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反。
二、具体形式介绍。
以kpi考核指标为指导，具体实施过。
是从关键指标、工作态度、积极*、成长度、完成任务情况等方面。
3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对。
三、考核结果说明。
在以上介绍的考核方式和考依据的基础上，得出每一个员工的。
四、绩效成绩反馈与面谈。
绩效面谈内容篇十四
企业员工的绩效考核表不难写，主要弄清楚企业员工绩效考核内容就可以了！下面截取一段绩效考核表的内容，黑字是考核内容，小字是该考核内容的评分标准！
工作态度。
1很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
2工作从不偷赖、不倦怠。
3做事敏捷、效率高。
4遵守上级的指示。
5遇事及时、正确地向上级报告。
基础能力。
1精通职务内容，具备处理事务的力。
2掌握个人工作重点。
3善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作。
4严守报告、联络、协商的原则。
5在既定的时间内完成工作。
业务水平。
1工作没有差错，且速度快。
2处理事物能力卓越，正确。
3勤于整理、整顿、检视自己的工作。
4确实地做好自己的工作。
5可以独立并正确完成新的工作。
责任感。
1责任感强，确实完成交付的工作。
2即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对。
3努力用心地处理事情，避免过错的发生。
4预测过错的可预防性，并想出预防的对策。
5做事冷静，绝不感情用事。
协调性。
1与同事配合，和睦地工作。
2重视与其他部门的同事协调。
3在工作上乐于帮助同事。
4积极参加公司举办的活动。
自我启发。
1审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能。
2以广阔的眼光来看自己与公司的未来。
3是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点。
4表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满。
5即使是分外的工作，有时也做出思考及提案。
6以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。
绩效面谈内容篇十五
(1)建立并维持彼此信赖。经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。
(2)清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
(3)在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。
(4)倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。
(5)不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。
(6)重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。
(7)重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，有些经理喜欢翻旧账，甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不良行为都翻了出来，这样的做法只能说明经理在绩效领导力上还存在不足，却并不能帮助员工改进绩效。
(8)优点与缺点并重。任何一个员工，在工作中都会有亮点，也同时会存在不足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。
(9)勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩，这也是员工最关注的一方面，但经理要切记一点，绩效面谈的重点是改进绩效，切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话，绩效面谈的初衷就被改变了，达不到预期的效果。
(10)以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，在最后结束的时候，都要表达对员工改进绩效的信心，鼓励员工提升自我，表达对员工改进绩效的期望，并落实到具体的行动措施上去。
绩效面谈内容篇十六
掌握绩效面谈的重点原则，将有助于提升绩效考核的效率与效益。
绩效评估是一个人替另一个人打分数，要维持平衡，必须建立在公正客观的基础上，避免流于片面的印象分数，也要降低私交的干扰。
管理者在年初时，就要先把游戏规则讲清楚，明确说明绩效评估的方式，以及公司的期待。评估绩效时，应当掌握部属个人的职涯方向。从职涯规划的角度出发，拓展同仁的专业经验，让工作目标确实可行。让每个人都知道，老板要的是什么。
年底考核绩效，有具体讨论的依据，不至于陷入空泛的窘境。
愈多元、且各自独立的评估准则，会愈好。管理者请下属简单写下过去一年工作上的重要事迹，或是他们自己感到骄傲的事。透过自我考核，可以确保上司没有忽略员工的任何成就。同时也让评估更能聚焦在正面的成绩，帮助员工消除绩效考核所带来的.压力，与负面想法。
一项研究显示，自我评估和绩效表现之间的相关性几近于零。绩效差的人，无法看清高绩效和低绩效之间的差别。管理者千万别偷懒，把部属的自我评估复制贴上，因为大家的自我感觉，总是不太准确。
因此除了员工本身的自我评量外，再来看看这一年来你的工作笔记，检视一下你的部属有效执行了哪些项目、又处理了什么棘手的任务。最后问问与之合作过的同仁评价。汇集多方的观察，收集充分的资料，避免只有单一面向的考核，造成过度主观的偏见。
在面谈的前一小时，先给部属一份评估表，简述你事先所做的评估意见。这么做的目的，当人们见到别人对自己的评价时，会有各式翻腾的情绪，所以让他们心里有个底，思考待会绩效面谈时要谈的重点。
消化了不论是正面或负面的各种情绪后，接着就准备开始进行面谈，这有助于维护彼此的信赖。接下来的对话，存在着讨论空间，而不是主管说了算的独裁局面，避开对立的冲突状况。
齐头式的考核基准，无助于绩效评估。不同的职务，应该就不同的工作目标，订定不同的考核项目。随着时间推进，公司的策略目标，也是弹性变动的，检核的项目，也应该保有更动调整的弹性，才能适度反映同仁的表现。
具体讨论工作事项。讨论侧重工作行动本身，尽量不要针对个人性格做针砭。
绩效面谈是主管的大好机会，除了赞扬优秀表现外，更能够直接就缺失的状况，与员工商讨解决办法，并且重申公司的期待，积极改善缺失，让绩效考核发挥正面导引的功效。
绩效面谈不等于检讨大会，绩效面谈的目的，除了盘点现有人力资源之外，要让部属在结束面谈时，获得积极的鼓舞与动力，而不是消极、挫折，甚至不满、愤恨。
面谈的结论重心，应着重在促使员工成长的绩效改进计划，跳脱扮演评分的审判官，与同仁站在同一阵线，为新年度的目标，共同努力。
绩效面谈内容篇十七
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
