2015年，纳智捷折戟沉沙，没有完成7万辆的全年销量目标，依靠优6和大7两款SUV在当下中国市场的SUV热潮中勉强支撑，背后是轿车和MPV市场的溃败。2016年纳智捷想杀一个回马枪，带着3款新车再次挑战7万大关，可是拖着病躯如何能够披荆斩棘？
产品理念孤芳自赏
不得不说，Master CEO真是一款特立独行的产品。作为国产的为数不多的情怀车，东风裕隆前营销总部总部长单志东在纳智捷Master CEO上市时表示：“纳智捷品牌承载着汽车人的梦想，我们要为全球华人打造出属于自己的深具国际影响力的世界级品牌和产品。”
这样的情怀听起来真让人振奋。它所推崇的“私人订制”服务看起来似乎已经与豪华品牌的服务挂上了钩，但悲凉的市场表现却让纳智捷成为了孤独的行者。在2015年MPV销量前四十名里，纳智捷Master CEO榜上无名，全年销量仅为54辆，12月销量更是跌到零点，实际上已经标志着这款产品在市场上名存实亡。到底是纳智捷出了什么问题让这款定位高端的Master CEO如此“楚楚惹人怜”？
首当其冲的是价格问题，脱胎于大7 MPV车型的Master CEO，在车身尺寸方面毫无变化，而配置方面出了排量稍大的发动机，纳智捷Master CEO的顶配车型只比纳智捷大7 MPV多了出电动天窗、后排通风、车载冰箱、花粉过滤和车内氛围灯之类的配置而已，而这一切竟然需要消费者多出14万元，这样的价格已经够买半个奥德赛2.4L CVT至尊版了。而Master CEO 2.2T行政版与大7 MPV 2.0T豪华型，虽然配置差距更大，但价格差距竟然达到20万元之多。纳智捷用几乎成倍的价格来定义“世界级产品”，按照目前国人对于情怀的价值估量，注定了它孤芳自赏的结局。
而与它的假想竞品相比，Master CEO的产品思路更是匪夷所思。与目前市场上主流的GL8、奥德赛和艾力绅不同的是，Master CEO仅配置了四个座椅，几乎无法用于商务接待。它的名称也成了罪魁祸首，不是总裁职务的公司职员选择它会显得权欲深重，而老板去选择它又会觉得已经有明确身份标识的汽车产品让自己没有品味和安全感。针对明确的目标消费对象设计产品消费者却不买账，这样的结局纳智捷显然是没有意料到的。
品牌营销螳臂当车
虽然纳智捷拥有想要打造“世界级品牌”的梦想，但这毕竟不是朝夕之事。裕隆在台湾拥有的产业众多，但为我们所熟知的却寥寥无几。以裕隆的号召力此番与东风合作，径直剑指高端，实为妄想。因为就连东风这个国内无人不知的企业，目前旗下的高端轿车也是几无市场、前途未卜。在纳智捷品牌力孱弱的当下，活下去的意义必然比如何活更加重要。
事实上，来自宝岛台湾的纳智捷一直都没有交代清楚“我是谁”。它所主张的“超智慧杰作”的品牌定位除了强调智能科技化却并没有告诉消费者纳智捷品牌的历史渊源，消费者无法靠近和了解品牌的内涵，就无法产生认同感和归属感。因此，纳智捷在消费者眼里就是“华系车”的一个分支，而自主品牌在他们心中的地位和定价，早已根深蒂固。
渠道拓展难以为继
与产品品质不高相反的是，纳智捷的售前售中服务做的不错，其开创的“生活馆”体验式营销模式让前来看车的消费者能够感受到纳智捷的良好服务――功能区块明确，销售人员按步骤讲解，让你能够一步步加深对纳智捷品牌和产品的了解。然而这远远高于行业的服务质量却成为其渠道拓展阻塞的缘由。
成本，成为了真正决定一个品牌生或死的关键。虽然说纳智捷这种模式让客户享受到非常好的服务和产品，但是搭建这个平台的成本始终是需要有人承担的。相比其他车企的4S展厅标准，纳智捷的标准更加的细化，生活馆的功能区域划分必然需要投入大量的资金和经过专业培训的销售人员。经销商是否能够收回来投资是个疑问。
所以不出预料的是，除了北上广以及一些省会城市的纳智捷4S店之外，二三线城市的品牌店开网的速度越来越慢，而一些小城市的纳智捷4S店，可能是基于成本的因素，逐步的又回到了传统的店面营销形势。所以纳智捷生活馆这种营销模式的局限性就非常突出了，它无法下沉到实际上消费量最大的县乡市场，或者说当他下沉到这类市场的时候，它那种非常优秀的服务就被硬件限制而消失掉了。
其实，纳智捷似乎也意识到了这一点。东风裕隆官方表示将通过网络资源最大化来获得销售线索，通过车展形式来实现三四线城市的渠道下沉。然而这并不是长久和根治之计，纳智捷已经在高端定位的路上，没法回头了。而停滞的销售数字是难以保持经销商热情的，2013年经销商亏损、退网的事件也许还会上演。因此，纳智捷如果不壮士断腕，及时调整整体战略，前景并不乐观。