一、引言
乔治J斯蒂格勒说：没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并发展起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张发展起来的。在中国经济不断发展，世界经济互补融合趋势不断增强的前提下，国内企业需要通过跨国并购充分利用国际市场，吸收借鉴世界级企业的先进管理经验，促进中国企业自身经营管理的科学化、规范化，提升企业核心竞争力。
跨国并购是在对公司业务进行战略性划分的前提下，整合国际范围的物资、技术、品牌、人力资源，以及市场销售渠道，以迅速切入新的市场或取得所需资源，实现企业资源全球优化配置和公司经营战略的重大举措。跨国并购本身已经不单纯是为了追求规模效益和市场占有率，更重要的是为了充分利用全球产业分工体系，着眼于未来国际市场的战略布局，这种并购行为也不再是单纯的买与卖的关系，而是并购交易者为了各自未来的发展缔结战略联盟，是一种更高层次和水平的资本运营。
二、跨国并购现状
（一）并购动因
除了传统的资源、技术和市场三大动因外，企业跨国并购中，更多地会考虑先进技术、品牌、国外渠道、贸易壁垒、国内国外的政策环境，以及与现有产业的互补协调，共同提升企业整体经营效率和效果。归根结底，企业并购就是为了弥补企业发展过程中的要素或者管理缺陷，提升企业的市场竞争能力。
（二）行业分布
从近年跨国并购案例来看，涉及的行业分布广泛，以自然资源和制造业为主导，但行业分布已经由最初的矿产资源、石油化工等少数垄断性领域，开始延伸到金融、电气、计算机、信息技术、生物医药等新兴领域。
（三）政策环境
在外汇储备畸高、国内市场产能过剩、危机后欧美市场复苏缓慢的前提下，政府大力支持企业走出去，充分利用国际市场消化国内过剩产能，不失为一个具备前瞻性、全局性的战略举措，国家对企业跨国并购政策的支持力度将越来越大。
三、跨国并购决策影响因素
并购的本质是资本逐利本性驱使下的有序流动。资本的逐利根本属性指导并约束资本选择以更少成本，获取更有效率更大数量的利润，因此内在地决定了并购的发生。
客观上，并购决策直接决定了一宗跨国并购交易的成败。一项正确决策的作出至少依赖三个方面的支持：一是决策的方向是否正确。经营及发展方向选择会对企业成败起到决定性作用，选择永远比勤奋更重要。二是决策的思维框架是否完整。越是重要的决策，要兼顾的方面就越多，决策关键因素的选择就越重要。三是决策的支持信息是否充分、有效。决策支持信息在决策中的作用至关重要，多数失败决策都是由于信息支持不到位导致的。
跨国并购投资决策中应予重点关注的八个影响因素：
（一）战略规划
战略的核心是定位，战略规划就是综合市场、业务、产品和竞争对手信息，对企业自身进行定位，并以此为依据，规划未来的企业发展路径，实现企业经营目标。
在实际经济活动中，很少有企业仅仅依靠自身积累实现企业经营目标，多数企业都会关注外部并购机会，利用各种市场资源条件，达到提升企业竞争力，实现企业持续、快速的发展。
（二）并购目的
要实现成功并购，企业必须首先应清晰地知道为什么并购，实施该项并购能够为企业整体竞争能力带来多大的提升，该项并购是否符合企业的价值观，是否符合企业的愿景与使命，是否符合企业的长期战略规划。
从一定意义上说，企业的并购目的就是并购动因，具体来说包括两个方面，其一是增强自身实力，提高市场竞争优势。其二是消除竞争，形成垄断。
（三）资源
企业经营所拥有的资源包括经济资源、政治资源、社会资源、技术资源、信用资源、管理资源等。企业经营的过程，其实质就是企业发挥资源效用，以期最充分最有效地将其转化为经济产出的过程。跨国并购中，客观评估自身拥有的资源价值，有效发挥企业的政治、社会，以及信用资源，对成功跨国并购至关重要。
（四）风险
并购作为企业重大的战略性投资事项，其面临的主要风险就是投资风险。在当前世界经济缓慢复苏的后危机时代，各国贸易保护主义抬头迹象明显，如何有效防范跨国并购中涉及的诸如政治风险、法律风险、资产风险、合同风险、税收以及环保风险等各种风险，是跨国并购决策中重点考虑的问题。
（五）交易环境
跨国并购活动中，交易环境会对交易过程、甚至交易结果产生决定性影响。具体来说，跨国并购决策中需要考虑的交易环境因素包括：政治环境、经济环境、法律环境、公众意愿及舆论、竞争对手、对环境的协调能力、参与并购双方的内部并购意愿等。
（六）成本
市场竞争的实质就是时间、质量和成本的竞争。并购成本包括与并购有关的直接成本和间接成本。并购成本具体包括：机会成本、交易成本、整合成本。跨国并购决策中必须综合考量，以最精益的成本取得最大的利益。
（七）团队
并购是一个很具挑战性的企业行为，既需要勇气，也需要耐心，同时要更需要一个专业称职的并购团队。并购团队至少要从三个角度进行构建：第一，内部业务团队。公司本身负责直接并购操作的业务团队，包括法律人员、财务人员、运营人员等。第二，外部中介团队。在跨国并购中必须借助专业的中介机构和相关行业专家以妥善处理出现的各种问题。第三，整合团队。整个并购活动中，交易完成只是开始，更重要的是整合。只有整合成功的并购才能称之为成功的并购。
（八）整合
前国务院副总理王岐山曾经告诫企业家（跨国并购）难道仅是一个钱的问题吗？你吃得下来，管得了它吗？吃得下只是并购完成的第一步，能不能很好地消化掉，转化成自己需要的东西才是考验并购者智慧的真正问题。并购整合至少应该包括战略整合、业务整合、管理整合、财务整合，以及文化整合。其中最具决定意义的就是文化整合，并购重组的案例中有一个著名的七七定律，70% 的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位。
四、跨国并购投资决策框架
决策是一项高智力、高强度、高风险的活动，尤其是在战略层面上事关企业生存发展的跨国并购投资决策上，更需立足现时、注重未来、全面细致、严谨务实，以保证正确决策，有效实施，实现企业发展战略。
结合笔者前文提到的八项决策因素并考虑相应因素在跨国并购活动中对投资决策的影响顺序及程度，形成一个重点突出、全面完整的并购投资决策框架。见表4.1。
五、结束语
科学合理的并购决策是各种因素共同作用的结果，本质就是资本属性，就是资本的选择。以最优效率、最合适的方式攫取最大利益就是资本的本质属性。
企业战略规划、并购目的、资源、风险、交易环境、成本、团队和整合共同构成了企业跨国并购决策的关键影响因素。对上述因素进行组合量化，可以为并购决策提供参考方向和思路，也能为提高并购决策的效率和效果提供有益借鉴。
