摘要：现代制造业企业集团中根据生产环节的设置不同、产品链的阶段不同，从而存在着大量的制造型子公司，这些子公司均是产供销独立运作的业务实体，环环相扣，共同支撑集团业务的运作和发展。这些子公司多半是集团资本或技术合资投资成立，以生产某种集团所需或直供市场的产品为主要业务内容，因此财务管理实施独立核算，以经营业务为主，一般不涉及金融性资产、投资类、长期负债等投融资业务。集团往往采取派驻财务总监的方式来管理子公司，财务总监作为集团派出的唯一管理代表，不但负责组织会计核算，并且承担着监督和风险控制的责任。本文就上述子公司中财务总监应当注意的风险控制点予以阐述。
关键词：子公司 风险控制 资金平衡 应付账款暂估 存货管理
提起财务风险控制，人们恐怕往往会想到收入确认合不合规？成本计量是否准确？费用有没有足额计提？控制重点往往会集中在损益类账户的风险控制。本文另辟蹊径，所述风险控制点更偏重于资产负债表，且都是笔者在实际工作中总结出来的，也是事务所会计师比较容易忽视的异常情况。但如果放任自流，企业就会出大问题。就此，笔者主要从三个方面进行阐述。
一、资金平衡的风险控制
子公司大都没有融资业务，并且现代企业集团为了提高资金使用效率，往往实行资金总部集中管理，对子公司上收下拨。在这个业务框架下，需要保证两方面的平衡，一是资金收支的平衡，二是票据与现款的平衡。
资金收支平衡，首先资金收支平衡最起码的必要条件是，无论子公司盈利或亏损，在固定资产重置之前，经营性现金流为正，除非集团对公司的定位处于战略亏损期或者整合期等。因此，子公司基本盈利面向好，才使资金集中管理实现了可能，否则只能是总部的资金在子公司管理罢了。要达到资金收支平衡，就涉及销售回款期和采购付款期的相互配合，平均销售回款期要小于等于平均采购付款期，否则就会时常出现资金紧张的情况，要对子公司的赊销和现销比例有所掌握，公司的平均回款期心中有数，才能有理有据地与总经理沟通，并参与供应商谈判。
票据与现款的平衡，采购付款方式与销售收款方式相配合，最好的方式是应收票据占比要略低于应付票据占比，保证一定的宽余度。在实际业务操作中往往销售经理说这个客户特殊情况，采购经理说那个供应商特殊情况，都去争夺这个资金的宽余度，作为财务总监就应该心中有杆秤，结合业务实际的考量，在集团政策之下执行相应的审批流程，辅助总经理去做决策。
二、应付账款――暂估的风险控制
为什么会单单提出这个负债类科目呢？大家往往对自然负债的科目并不是很重视，分析也往往容易忽略掉这部分，毕竟属于核算层面的问题。但是在子公司管理中，这一部分还是相当重要的，因为应付账款――暂估账户秉承了权责发生制的会计基础。应付账款――暂估账户的风险控制点主要在两个方面，一是全，二是准。
第一，暂估账目的全面与否特别重要。很多财务人员会认为怎么会有暂估不全的现象呢？难道物料入库，保管会有不记账的；或是物料不直接入库，直接投产的吗？现实业务操作中，国内企业由于管理流程的不完善、确实会存在这种情况。所以说，暂估账的全面与否至关重要，如果某天采购员手中一张采购发票，没有暂估账并且物料已随产品出库，无法做补入库，财务核算只能做差异处理，如果金额过大会引起审计风险的产生。暂估账要做到全面，可以有两个帮手，一个是排产计划员，另一个是在制品管理员。现代企业往往都实行ERP管理，如果一个订单排产，假如是有专人负责配套投料，只要这种物料存在于BOM（物料清单）中，第一关，排产计划员可以发现，如果他发现不了，第二关等完工入库时，不管是推式投料还是拉式投料，在制品清单中只要出负数，也是可以发现的，督促保管员入库，补平在制品负数。所以说在这两个帮手的协助下，基本可以杜绝暂估账不全的问题。但是这个问题的解决有一个前提，就是BOM中有这种物料。如果BOM中没有这个物料的话，又碰上保管员未入库的情况，无论是手工稽核还是ERP结转成本，也无人能发现这个问题。因此可以总结出三点结论：一是准确的BOM，二是认真负责的排产计划员和在制品管理员，三就是对保管员培训培训再培训，这三点是暂估账全面的重要保证。
第二，暂估账目的准确性也十分重要。暂估成本往往是物料的计划成本，计划成本不准确，整个产品的盈利性也是不可靠的。做到暂估账的准确，依赖于整个公司的基础管理水平和流程设置。最理想的状态，并不是需要采购及时的提供暂估价格，采购提供的暂估成本往往很不准确。最理想的状态应该是取得技术的支持，在产品设计之时，首先有设计成本的概念，将设计成本的概念嵌入到公司的产品成本控制中，渗透到产品定价之前，这才是有效的成本控制方式。当前国内的各集团公司还很难做到这点，需要公司高级管理层的牵头与参与才能达到这样的理想模式。
三、存货管理的风险控制
第一部分原材料和库存商品的管理，把这两项存货项目放在一起，是想从不同的角度去阐释风险控制点。首先，原材料和库存商品比例会有一个比较合适的配比关系。这跟产品性质、生产周期、市场供求关系、排产方式都是息息相关的。同时，还跟总经理的出身有关系，如果总经理是生产厂长出身，这个公司原材料的比例占比往往要远高于库存商品占比，唯恐耽误生产。如果总经理是销售老总出身，这个公司产成品的占比往往要远高于原材料，唯恐市场需要时没有现货提供给客户。所以说要结合公司情况来具体分析，结合历史经验确定一个合适的配比关系，并保持稳定性、安全性。另外，要争取更多的供应商有利条件，如果有足够的供应商谈判能力，就可以将原材料尽可能设置为寄销模式、上线结算，实施零库存管理。其次是跌价与积压的关系，从现实情况来看，跌价准备与积压的关系完全可以按照应收账款的账龄比例计提跌价准备，甚至可以采用更高的比例，因为应收账款可能与合同规定的收款期有关系，但是积压物资超过一年以上未使用，笔者认为是绝对有问题的，公司周转效率低下，跌价的风险会非常高。另外，要关注对库存的负边际贡献产品相应比例计提跌价准备，做实存货。
第二部分是在制品的管理，在制品往往是非常难盘点、比较容易出问题的部分。因为正常经营的企业，很难通过停产来专门盘点在制品，在制品的管理取决于“三个人、两件事”。“三个人”分别是技术人员、在制品管理员、生产计划员。BOM的准确性至关重要，这是很多工作规范的前提，财务还是有必要去帮助公司建立BOM的纠错流程，提高对BOM重要性的认识。在制品管理员在在制品管理过程中关注在制品的负数与积压，结合实际情况做出相应的调整，工单中在制物料的调整内部应建立审批流程，不允许管理员想怎么调就怎么调，以此来不断理顺BOM和在制品管理趋于规范。即使以上方式都不能杜绝在制品问题的产生，最简单最直接的一个办法，就是生产计划员在完成工单的同时，及时关闭工单，这样，实际投料和BOM投料的差异会被及时转出，从而真正提高在制品的可靠程度。工单的关闭问题笔者在国外公司也曾经历过，当时财务部、信息化部都反映存在很多Work Order没有关闭，差异因此转不出来，在制和盈利情况都存在虚高的情况。因此在制品管理问题还是相当具有普遍性，这个问题非常重要，应当引起重视。
四、总结
以上所谈到的子公司的风险控制点，作为派驻财务总监需要重点去关注，基础管理薄弱、制度流程设计不完善、有效性欠缺，其实是国内大多数公司普遍存在的问题。但是改善基础管理需要几年的时间，而财务管理需要时效性。派驻财务总监防控风险首先能做的就是做实资产、做实负债。对于财务总监来讲，资产负债表远比损益表重要得多。在此基础上，才能利用制度和流程引导子公司的基础管理逐步改善，才能真正发挥派驻财务总监的作用。