再造流程、机制和团队，奇瑞正在打造一个高质量的多兵种协同作战的研发体系。现在棋至中盘，胜算已过八成
现在可以这么说，时代在发生质的变化、市场也在发生质的变化，奇瑞的研发体系这几年来正在发生质的变化。
2013年3月，奇瑞汽车负责研发的副总经理陈安宁在接受《汽车商业评论》采访时，刚刚从合资公司捷豹路虎的生产基地赶回芜湖，虽然他现在同样身为合资公司的董事长，但是他的更多精力仍然投入在奇瑞整个研发体系的变革上。
汽车行业的生存环境正在发生着根本的变化，再也不是造什么产品就能卖什么产品，并且还一定能够卖出去的时代。从市场本身来说，奇瑞必须按照行业固有的规律性去前进。为了更好地说明这个规律，这家公司将中国汽车业的产品发展路径分为四个阶段。
第一个阶段是低质高价阶段。这个时候，只要你能够生产出汽车，就能够卖掉，并且可以获利颇丰，活得很滋润。奇瑞在初创时期就经历了这样的阶段。
第二个阶段是低质低价阶段。这个时候，行业内的产品开始趋同，同质化发展。这个时候，企业仍然可以生存，但从长远来看很难长久。而这也是中国自主品牌企业目前普遍正在经历或者已经经历的一个阶段。
第三个阶段是高质低价。这对于企业来说是一次跳跃性的发展。你的产品质量高，但是由于品牌的原因、市场的原因，你的产品仍然处在低价阶段。而这个阶段是企业升级和转型最为艰难的时期，很多企业都在这一轮变化中可能会死掉。而奇瑞现在所进行的变革，恰恰就是从第二阶段向这个阶段的转型。
第四个阶段是高质高价，也就是今天国际汽车公司们所处的阶段。这个时候你的产品不仅质量好，价格也高，有很好的收益。
奇瑞汽车领导层认为，这四个阶段并非线性发展，随着社会生产力的提升、技术的进步和产品创新，这四个阶段会以螺旋上升的形式反复更替。而且随着市场的竞争日趋激烈，要想向上突破，四个阶段的周期会变得更短，奇瑞必须抓紧时间展开变革。
不过，陈安宁表示，奇瑞对于在研发上变革取得成功怀有极大的信心。虽然说奇瑞正在对研发动很大的手术，但那是对于研发体系的调整，就中国自主品牌整体研发实力而言，它具有极大的甚至是最大的优势。
陈安宁首次给《汽车商业评论》归纳了奇瑞的6大技术优势――造型优势、感官质量优势、舒适安全的性能优势、动力性能优势、平台化的底盘技术优势和云技术的优势。
而他所说的感官质量优势则将通过即将上市的新产品M16来体现。他认为，这款车无论是从颜色、缝隙、内饰纹理、车内气味等，都给人以质量和科技的直观感受。
至于舒适、安全的性能优势，陈安宁用骑马来描述奇瑞产品要达到的状态――同样是马，一匹训练有素，一匹是野马，虽然外观并没有本质差别，但训练有素的马乘坐起来舒适、安全，而人们却无法驾驭野马。奇瑞要做的产品就是一匹训练有素的马。
动力性能优势的体现是，奇瑞在发动机和变速器的自主研发上已经取得了相当的成绩；而在平台化的底盘技术优势方面，奇瑞已经将全部的车型进行优化，归纳为4个成熟的整车技术平台。
关于云技术的优势，奇瑞已经开始在云技术展开了应用尝试，2013年4月下旬的上海车展上，他们将展出云技术的应用界面。
“这六个技术优势都是客户可以直接感知，能够产生共鸣的东西。它们已经在我们的新产品上体现得越来越多。”陈安宁告诉《汽车商业评论》，“我们敢说，在这些方面，我们是自主品牌中最优秀的。”
正是因为这些技术优势，才导致2012年11月奇瑞与广汽达成“战略联盟合作”，向对方提供全新整车平台和关键技术进行联合研发。
可以这么说，如果是做无米之炊，那么奇瑞当下就不可能进行这样的研发变革，这是奇瑞为使自己成为“品质、品牌和国际化”的一流汽车公司而对既往研发体系进行的质的变革――再造流程、机制和团队。
现在棋至中盘，胜算已过八成。
流程完成150度
关于流程，陈安宁认为，好不好要看它是不是真正适合于战略转型的要求。奇瑞现在正在进行的是V字型开发流程，这是一种符合国际标准的正向开发的流程。
过去，自主品牌在研发上的普遍做法是看到合资公司的某一款车卖得好，然后把它作为主要参照物进行快速开发。但现在，造车已经不是很简单的抄一抄、描一描就可以出来。抄一抄、描一描的最后结果就失败，已经没有竞争性。
身为奇瑞研发老人的高立新将奇瑞以往的研发历史归结为四个不同的阶段，这也是自主品牌大多经历的发展路径。
第一阶段，逆向整车开发。企业往往看中合资公司某款产品，然后完全逆向开发其平台、造型、动力总成等。在奇瑞的代表车型是它的第一款产品，风云。
第二阶段，逆向平台开发。企业有意识地对合资公司较为成熟的产品平台进行逆向开发，造型、动力总成等则自主研发。
第三阶段，平台深化拓展。在第二阶段逆向开发的平台基础上，企业对平台进行深化和拓展，对平台尺寸等进行修改，开发出更多产品。
第四阶段，合作正向开发。企业有意识地与国际资源进行合作，对车辆进行正向开发，并在开发过程中积累经验。对于大多数自主品牌来说，研发都正处于第三或者第四阶段。
第五阶段，自主正向开发。企业通过研发体系、流程、机制和模块化的建立，按照市场定位和市场需求自主开发产品。这也正是奇瑞这次变革的使命所在。
如今已经从旗云事业部常务副总经理变成陈安宁助理的高立新对此深有体会。他说：“一个人的一生只能犯一次错误，不可能犯两次错误。第一次犯错可以叫犯错误，第二次犯错就只能叫选择了错误。” 从奇瑞的发展角度看，它在初创时期，尝试和摸索的阶段可能会犯错误。但如果之后明明知道这种做法可能会失败，还去做，那就是选择性错误。如果企业持续犯错误，一般有两种可能。
第一种，犯了错误，但企业没有把这个错误的经验或者正确的方法纳入到你的流程和决策中，那么下次再犯同样的错误就是企业的责任，是企业的错误。
第二种，犯了错误，这个错误的经验和正确的方法形成了流程。如果还会犯错误，那就是人的错误，这个具体执行的人一定违背了企业的流程。
陈安宁说，在流程方面，奇瑞已经进行了相当于150度的转变。这种转变能够实现，是在认识中国汽车市场的产品架构以及自主品牌在市场中定位的基础上，根据奇瑞的战略定位――品牌和产品的定位、按照客户的要求去开发产品，而不是看别人的车型成功，照样开一个模具去生产。
这是流程思路根本的转变。陈安宁认为，他之所以说转变只发生了150度，是因为真正要贯彻这种流程思路，后面的30度，可能需要5年，甚至可能是几十年的时间。实际上，全球很多汽车企业也都在为这30度进行摸索。一旦这30度完成，则意味着企业已经成为国际一流企业。
机制完成160度
关于机制，陈安宁说，变革后的奇瑞研发体系已经由原来流水线、接力棒式的工作被重新梳理为各个业务链结合在一起的矩阵结构，它不再让每个业务部门各行其是，而是通过机制串在一起，实现同步工程，系统工程。
奇瑞过去是事业部制运作，每个事业部职能俱全，但各自只负责自己的业务，分在各事业部的10个产品研究院各做一批产品。陈安宁告诉《汽车商业评论》，现在，按照新的研发体系，奇瑞把这10个院整合在一起，变成一个大部门，互相协作。
由此，奇瑞研发体系的新组织机构分为产品开发管理中心和汽车工程技术研究总院。这实际上是为了更好地适应第五阶段正向开发要求而建构的由两个模块组成的矩阵式结构研发体系。产品开发管理中心属于设计同步工程机制模块，汽车技术研究总院属于PMT模块。
设计同步工程机制模块和PMT模块，两个模块形成相互交叉机制。前者把性能拆分成碰撞安全、NVH、空调、自动、超稳、EMC等十大指标群，对零部件和整车开发指标严格设定和验证；后者则根据这些被拆解的性能进行产品预研、具体的技术和产品开发、试验验证。
在这个新的体系中，设计同步工程机制模块对整车性能在研发过程中的拆分和PMT模块对各个子系统性能的匹配是研发的难点和关键。
正向开发中，整车有它的性能指标，要把整车性能拆分为制动系统、悬架系统、空调系统等一个个模块，必须让每一个模块的指标和性能可以度量，最终合在一起才能够形成整车的性能，难点就在于设计同步工程机制模块如何把整车指标拆分为PMT模块可以执行的细化指标。只有这些细化的指标都能够满足PMT模块要求，合并在一起才能够满足设计同步工程机制模块提出的要求。
汽车产品研发是一个综合性非常强的系统工程。发动机专家能解决发动机技术，底盘专家能够解决底盘技术，电子专家能够解决电子技术，但这是分兵种操作，现在，无论是战争还是企业的产品竞争，都讲究多兵种协同作战，要求在准确的时间，把准确的武器和弹药运送到准确的地方。
最后20度和30度
关于团队，陈安宁认为，这是正确的流程和协同的机制能够发挥最大效果的保证。如果没有一个高水平的团队，奇瑞既不可能完成流程转变最后的30度，也不能完成机制转变的最后20度，从而也就不可能获得一个高质量的多兵种协同作战的研发体系。
奇瑞把原来10个自行其是的产品院打造成一个大的研发部门，它就像一个机器一样在运转。这个机器有很多系统和零部件，每一个系统的运作，每一个零部件的转动，陈安宁都希望能够高效运转，为此就必须要有高水平的人和团队来做。为此，奇瑞出手不凡，陈安宁说：“我们的标准是国际化的团队。”
在世界汽车业，利用国际化的人才队伍完成对企业流程、机制的再造也是一种通用做法。陈安宁最为推崇雷诺和日产的联盟，他认为，当初正是戈恩对日产完成了流程和机制的再造，才使日产重新恢复了生机。并且当今天雷诺业务受困时，日产还有能力能够扶持雷诺的持续发展。
过去3年的人才战略，奇瑞陆续引进了一批国际水平的汽车专家和经理人，现在研发20多个核心的部门经理都是这批具有国际水平和经验的管理者或技术专家。他们来自通用、福特、欧宝等企业，有相当经验并做到经理以上的职位。这些具有国际型汽车企业工作背景的人里面，华人面孔占据多数，但也不乏国外精英。
巴登豪森（Badenhausen）曾是奔驰Smart事业部产品研发负责人，还曾在大名鼎鼎的麦格纳斯太尔任研发负责人，现在他被挖到奇瑞，虽然是陈安宁的下属，但是因为他的重要性，头衔还是被冠以奇瑞副总经理。巴登豪森身上寄托着奇瑞打造完美的多兵种协同作战的研发体系的希望。。
陈安宁将研发体系的功能比作人的造血功能。他认为站在3000米的山峰和登上8000米的山峰，对人的造血功能要求不一样。奇瑞现在已经站在3000米的山峰上，但随着市场竞争的加剧和行业变化速度的提升，前面要攀登的山峰越来越高。奇瑞现在就是要通过建立完美的多兵种协同作战的研发体系，打造出能够登上8000米高峰的造血能力。
奇瑞从2010年开始的这场变革，就是希望通过提升产品质量来赢得参与未来市场竞争的机会。所谓质量，包括设计的质量和产品的质量，就是顾客需求和期望的满足程度，它的标准正在快速地增长，如何能够跟上并超过这种步伐，实际上考验的就是奇瑞的研发体系变革的深度和广度。
如何拿捏好这种深度和广度并成功地运用于产品研发对于奇瑞研发转型真正成功至关重要。为此，陈安宁对《汽车商业评论》说：“巴登豪森将是奇瑞第三步，即全面打造达到合资品牌标准产品，完成转型最后20度或30度的负责人。”