当Lars Renstrom得知入选世界知名期刊“全球最佳CEO”百人榜时，他的邮箱“遭受”了道贺者的“轰炸”，很多人都未曾谋面。这次榜单考察的是企业长期表现，即股东总回报率和市值。Lars从初掌阿法拉伐集团CEO的2004年到2014年，在这10年时光里，公司市值上涨了100亿美元。
这得益于Lars 的节奏感――他的节奏感从来都不会差，他也不会轻易让人扰乱。
作为一家有着130多年历史、业务横跨100多个国家、年销售额30多亿欧元的瑞典最受尊敬的工业公司全球的CEO，他知道控制节奏感和方向比什么都重要。即使在跑步，他也像一台精密设定的装备，每公里均时5分45秒，每周跑步两次，每次7～8公里。在这近一小时的时光里，他不听音乐，让大脑思维保持自由流动，也许时不时地还会有个好点子跑出来。这是他释放压力的办法，当然，同时保持了健硕的好身材。
Lars说话的声调依旧平稳，看不出特别的情绪变化。一路长途旅行，从瑞典到韩国，再至中国，他没有时间去倒时差，马不停蹄地与合作伙伴和管理团队见面。
当被问及获奖感受时，Lars还是那句获奖感言，“能为阿法拉伐工作，我感到非常自豪，已经想不出还有比这更好的工作，能让我每天早上劲头十足地去上班。现在的我与20年前的我一样，雄心壮志，求知欲强。”
要“演进”而非“运动”
在Lars身上，你看不到犀利，只有温和与理性，他能迅速让人安静，跟上他缜密的思维往前走，不知不觉中就能认同他的观点。
2004年，他接管阿法拉伐时，公司正好处在转型的关键时刻。老领导班子的成员他一个没换，只是其后有些人到了退休年龄才陆续离开公司。
GE传奇CEO杰克・韦尔奇有着自己独特的领导风格，当他想再造GE时采取的是运动式的自上而下的战略，跟不上的就淘汰，手下员工战战兢兢，甚至还有传言，有经理听说第二天要向杰克汇报，回家马上跟妻子说做好失业的准备。
但Lars不同，他信奉的不是运动（Revolution），而是演进（Evolution）。让熟悉前任领导风格的高层团队转而来适应他的管理风格，Lars的窍门是沟通。CEO责任之难，就在于不管经济上行还是下行，他都需要像熨斗那样熨平经济周期，同时还要让公司业绩保持上行。
员工可以跳槽，但CEO在某种程度上就是槽，在面临商业困境时他别无选择，只能迎难而上，转换思维寻找突破点。同时，由于战略实施是长期的，不能轻易改变方向，他要比别人有更大的耐心和毅力，还要有强大的说服力和沟通能力，直到战略变现。
专注人的长处
阿法拉伐在全球有1.8万名雇员，业务领域涉及能源与环境、食品与制药，以及船舶、柴油动力等行业，提供节能、环保以及针对食品及制药业的卫生级产品和解决方案。如此大的行业跨度和业务领域，Lars不可能精通所有的技术。他要做好的是保证战略清晰，设定优先级。“这个世界充满机会，CEO的挑战是决定做什么，之后就需要专注。”
Lars为阿法拉伐设计了四大成长引擎：一是能源；二是绿色经济；三是城市化；四是全球化。当公司分配资源时，会仔细评估投资方向是否覆盖这四大领域。但能否实现增长，关键在于人。Lars在设定战略的同时要确保将正确的人放在正确的岗位，“毕竟是人让事业与众不同。”
Lars的雄心是缔造世界级的公司，但这不是他一个人的事，各国市场瞬息万变，没有一个CEO能够完全准确预测未来。他需要凝聚人心，变成众人的事业。因此他需要每一个员工对变化都持有开放态度，并且培养自我驱动力。“如果员工只是在等待来自上级的命令，你会发现组织就像个慢腾腾的恐龙。”Lars继续说，“如果公司了解员工的期望，同时人人知晓公司的战略，该往哪儿去，以此来自我驱动，组织转型就会很快。”
张艺谋在北京奥运会上两百人齐刷刷的缶阵已经震撼人心，让1.8万名分布在100多个国家的员工同时行动，Lars又是如何做到的呢？
聚集人心的第一步是让每个人都了解公司的战略，了解自己肩负的责任和使命。阿法拉伐的沟通只分为两层。首先他要确保最高指挥层能够深刻理解总部的战略意图。每两年，公司会把全球150个高层经理召集在一起，通过分享成功的故事来让人们加深对战略的理解。第二层则是这些经理回到各自的国家和地区后将从总部获得的对战略的理解传递给当地员工。而平时，总部的信息以平行的方式传递给每一位员工，矩阵式的组织结构保证了管理和信息的扁平化。这一点在雇员调查中得到充分证实。当被问及是否理解公司战略，是否沟通过战略，1.8万人中有90%的人回答“是”。“这是个了不起的数字。”Lars 对此很满意。
第二步，Lars本人来做出用人的表率。一直让同事们赞赏有加的是，Lars很少辞退人。他愿意给员工机会，虽然他有时会问自己，某个人至关重要吗？他是不是太年轻？没有足够的经验？也许给个十次八次的机会就能脱颖而出。他把目光聚焦在人的长处，一旦看准一个人的长处便给相应的机会，做好支持的准备。当然他也不会忽视人的弱点，找来有长处的人弥补当事人的不足，发挥团队的力量。
Lars在对公司的发展战略做调整时，不是靠外部引入新人，而是很有耐性来看老人如何证明自己的转型能力，这也是个识人的过程。所以对于人好与不好，他从不匆忙做判断，让实践证明。那些个别掉队者，只是因为太晚知道总裁对他们的期望。
给人们机会，让他们来证明自己
快速发展的阿法拉伐一直会面临人才短缺的问题。这与当前中国企业转型中面临的人才荒是一样的。人才可以从市场挖，但同时企业也得自己培养。
Lars也将自己的经验分享给中国区总裁，当时中国区也面临人才短缺的问题，“给人们机会，让他们来证明自己的能力。”在这种开放的企业文化中，人们对犯错有了别样的看法，没有试错就没有人的快速成长，也会拉长企业学习的过程，而一旦犯错，就要从中吸取经验教训，这也是企业和人才快速成长的路径。
正是Lars注重从公司的业务优势和人的优势出发，中国区总裁比较了Lars执掌公司前后员工的状态变化。人们变得雄心勃勃，对产品充满激情，也跟上了Lars倡导的快速成功的行动步伐，并且遵循以结果为导向的做法。
员工的热情同样也传递给客户，当被问及对阿法拉伐印象最为深刻的是什么时，客户的回答通常是“创新”。尽管并购是Lars所长，这也是快速寻找市场新地位的方法，但是依靠人才，依靠由此带来的产品创新才是公司有机增长的起点。
当组织发展的驱动力来自每一个员工时，一切都变得与众不同。员工了解客户需要什么，也知道自己有哪些产品符合客户的需求，更愿意帮助客户去创造新市场、新产品、新流程。在Lars眼中，光有产品或是光有人才都不能成就市场，只有人和产品融为一体，公司才能真正奠定在市场中的地位。这一点，阿法拉伐中国已经以全球第二大市场的业绩证明了人和产品融合而产生的成功。
“我的领导风格不一定适合别的公司，因为人们已经习惯于某种风格。”Lars愿意用真诚、包容和理解的企业文化风格去和全球员工沟通，“企业文化是联结人与人关系的纽带，正是它才能保证企业持续发展，而不是我一个人的努力。”
