该文介绍了小米整体的人力资源管理体系，从员工招聘到薪酬管理等等重要环节，然后主要通过分析小米的几个成功的人力资源特点，包括在员工招聘、绩效考核、利益分享等等方面，最后就小米特别的人力资源模式探讨绩效考核到底该以结果还是行为为导向。
一、创办与发展
小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式，将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。
二、组织架构
小米组织架构是扁平化的组织架构。小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人、部门leader、员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个时期做好。
三、组织文化
小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。小米内部，每个小米人拒绝平庸，任何时候都能让你感受到他们的创意。小米讨厌冗长无聊的会议和流程，每一位小米人都在平等、轻松的伙伴式工作氛围中，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意。他们坚持的是“为发烧而生”的产品理念。
四、员工招募与甄选
招募。小米团队是小米成功的核心原因。小米公司为了挖掘到优秀的人才不惜一切代价，因为俗话有说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，如果一个同事不够优秀，那么很可能不但只是他一个表现不够好，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正来小米的人，都是聪明、技术一流、有战斗力，并且怀抱着理想，真正想做成一件事，所以这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行力。
甄选。小米作为中国大陆领先的科技公司，他所甄选的人才主要有三个特点：第一点：希望他身边的人才都比他牛；第二点：做事情追求极致，富有极致精神；第三点，对自己的学习能力有高度自信。
五、员工培训与发展
小米新员工入职第一课是去吃海底捞！他想让员工学习海底捞的优质五星服务，这就是小米的特色。所以新员工入职的第一课，我们一般都会带他们去吃海底捞。”
然后对于新进的员工主要是导师制带教。第一，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多的是个人问题。第二，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。第三，导师言传身教的榜样作用。第四，隐性知识的传承。
其次常规性的培训，小米会对员工具有针对性的培训，这些主要包括营销、用户、产品以及公司四大层面。
六、绩效管理
对于这一部分，小米并没有传统意义的绩效管理，因为小米内部不设KPI，升值加薪靠的是用户回馈驱动的管理模式。
小米强调要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如一个工程师的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查代码，然后再做他自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
小米不设KPI，但它有一套用户回馈驱动的管理方式，用户的回馈是反应你工作成效最直接的指标。而我对于此的理解是，它的绩效管理100%都是以行为为导向的，与结果或者说，财务指标没有任何关系。
七、“小米模式”的人力资源思考之绩效管理应该以行为标准还是结果标准为导向
林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指针，而是鼓励员工以客户为中心――客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”从林斌的话语我们可以看出，小米采用的是一种完全以行为指标作为标准的绩效考核。这样的考核标准是很罕见的，那么，它到底是对还是错？
员工可以控制自我的行为。换句话说，一个人对于最终的结果不一定能控制得住，因为任何一个结果指标都会受到外部因素的影响。举个例子，一个大型家电制造商的总装车间每天晚上都在加班，而白天却在休息。这样无疑是不正常的现象，问经理，经理说因为采购不及时到货，少一个螺丝也装不了。去问采购经理，又说财务不按时付供货商钱，没法及时到货。那么去问财务总监，说是销售不及时回款，不回款就没有钱付供货商。那销售为什么不及时回款呢？销售会说是因为生产供不上货所以没法及时回款。绕了一圈，你会发现所有结果都不是一个单独的部门可以控制的。当然不可控的不仅是企业内部，外部如政治、经济环境也无法预料。相比结果指标的不可控，采用行为指标则使得员工对于考核的接受程度更高。
另外，好的行为不一定有好的结果。销售人员积极主动，但是销售额不一定高。从员工来说，此时如果按结果指标的话会挫伤员工的热情。
但是，对行为的评估是非常不容易的。很多企业在运用行为指标评估时，其结果往往遭受异议。因为行为指标考核必须是看得见的时候，他有这个行为你才知道。如果你不知道这件事，这个行为你是发现不了的。另外，同样的行为在不同人眼里认知度是不同的。比如：看到一个人为领导提公文包，有些人会认为这个人是在拍领导的马屁，而有些人却会认为这个人善于创造和领导沟通的机会；看到一个人和利伯维尔场的小商贩讨价还价，有人会认为这个人斤斤计较，而有些人会认为这个人很有原则。
再者，有些人善于在领导面前表现自我，他的行为考核结果肯定会好；而有些人不善于表现，那他的考核结果就会比较差。最后，行为指标的评价同时还会受到经理人性格的影响，如果某部门的负责人是一个性格比较温和的人，他打的分肯定会高一点，另一部门的负责人如果是一个很严厉的人，打的分会低一点。虽然说行为指标在全公司可以用一套标准考核，但是对这个标准和尺度的把握很难做到所有人都一致。如果是一个人评估所有的人问题还不大，在企业中，问题就出在了不同的人评价不同的人。这些不同的人之间会互相比较，从这一点上来说，按照行为指标发奖金不容易操作。
但如果按结果来考核的话就相对比较明确。比如销售额对于销售部门来说是比较明确的标准，产量、质量对于生产部门来说是相对比较明确的标准，项目周期对于研发部门来说也是相对比较明确的标准。这些标准本身是明确的，不同的人看到了这个标准不会产生歧义，而且企业的统计数据中都会有这些标准明确的记录。这样，操作起来复杂性就会降低。
小米公司这样的考核办法是很罕见的，一般来说，最好的做法是在行为和结果之前取一个平衡，找到两者的最适当比例，既能鼓励员工良好的态度、能力、品德，又能使公司取得良好的业绩和利润。