随着电力系统企业化改革的结束，电力企业日益面临着电力产品销售服务的压力。尽管，电力企业仍存在于市场垄断结构中，但电力产品直接关系到所在区域的民生问题，从而在业务的实施中不得不承担着较大的社会舆论压力，以及来自官方的政治压力。因此，电力企业需要实现经济效益和社会效益的统一。从市场营销理论出发可知，经济效益与社会效益间形成了一种共生效应，从而决定了电力企业需要不断重视自身的服务品质。正因如此，对电力市场营销中的风险进行分析，以及管控措施的构建也就成为了本文立论的出发点。
这里需要指出，与普通商品的营销目的不同，区域消费群体对于电力产品具有刚性需求的特征，因此电力企业的市场营销需要更加关注实现社会效益目标，然而在我国普遍面临的产能过剩困局中，有效的市场营销活动还将优化电力企业的产能结构。
基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、电力市场营销中的风险分析
结合笔者的工作体会，电力市场营销中的风险可从以下两个方面进行分析：
（一）客户关系管理中存在的风险
由于电力产品具有使用刚性和同质化的特征，所以在市场营销中首先面临着客户关系管理，这一活动直接关系到电力企业的社会声誉度和外部政治压力大小。但在具体的客户关系管理中，又因电力企业与客户之间的沟通渠道不畅，或者电力企业自身的惯性思维所致，在对客户进行精细化服务方面仍存在缺陷，从而无法切实满足客户在电力基础设施和电力产品细节上的需求。
（二）客户技术支持中存在的风险
固然客户关系管理构成了电力企业市场营销的重头戏，但在这一管理中也产生资产专用性损失。即，随着电力企业在实施客户技术支持活动的同时，也导致了因技术设备的专用性而使电力企业锁定在该客户的关系管理之中，从而将增大电力企业对其它客户服务时成本。如，针对其它客户的学习效应不足，或者技术专属性而带来的转换成本。从现有的问题讨论中，还鲜有同行考虑到这一风险。
二、分析基础上的管控模式定位
在以上分析基础上，针对市场营销的风险管控模式可定位于以下两个方面。
（一）电力企业的内部管控模式定位
从上文的风险分析中可以获知，电力企业受到传统经营模式和理念的影响，在客户关系管理上缺乏精细化管理的意识，从而在产品售前和售后服务上离市场需求还存有一定的差距。因此，电力企业应完善自身的内部管控模式。
1.完善岗位职责。完善内部管控模式本质上还在于完善市场营销人员的岗位职责，即增强他们的岗位意识和岗位技能，这符合企业管理根本是对人的管理的理念。因此，需要通过人力资源管理办法来解决这一问题。
2.完善制度建设。制度建设是完善内部管控模式的主线，其中关于客户识别机制、针对客户的分层管理机制，以及针对营销人员的绩效考核机制，这都依赖于电力企业的制度建设。
（二）电力企业的外部管控模式定位
正如笔者所担心的一点，即在针对某一企业客户的服务存在着资产专用性损失，因此还需要对电力企业的外部管控模式实施定位。从解决客户关系管理中的辩证矛盾入手，需要完善VIP客户管理制度，以及电力企业营销部门在组织职能设计上应分离出针对性的管理部门。对此，笔者将在下文的管理措施构建上进行阐述。
三、定位驱动下的管控措施构建
根据上文所述并在定位驱动下，电力企业市场营销风险管控的措施可从以下四个方面来构建。
（一）深化对营销风险的认识
电力企业管理层和市场营销部门人员需要深化对营销风险的认识，认识的逻辑路径应该为：电力产品营销的目的、目前存在的营销风险、风险产生的根源，以及如何解决短板问题等。唯有这样，才能与普通商品营销相区分，才能为风险管控提供可行的思路。
（二）优化内部风险管控机制
电力企业人力资源管理部门，应为提升营销人员的岗位意识和岗位技能提供培训机会。为此，需要结合电力产品的销售现状，并在专家会商的基础上制定培训大纲和聘请培训专家。本文已经提出了针对客户的精细化管理要求，因此可以将如何做好客户的精细化管理作为培训内容的主线。在制度建设方面，应分别就客户分层管理制度和绩效考核制度进行优化。
（三）细化外部风险管控机制
针对VIP客户建立专业技术支持系统是值得的，这将为电力企业可能存在的产能过剩寻找出路，也能在学习效应上实现经济和社会效益。因此，这里的资产专用性损失不需被人为避免。但电力企业市场营销部门应专门组建专业队伍来给予管理，从而能使电力企业的大部分精力用于维护与普通客户之间的关系。这样一来，就细化了外部风险的管控机制。
（四）建立风险管控评价体系
最后，还需要建立风险管控评价体系。具体的实施办法，可以从制度建设、专家团队建设、信息反馈机制设立等三个方面下工夫。这样一来，将有助于动态调整电力企业的市场营销工作模式。
以上四个方面的管控措施构建，就较为全面的为电力企业的营销风险建立起了管控机制。
四、问题的拓展
以下再从两个方面进行问题的拓展：
（一）将营销观念植入企业文化中
从具体的实施步骤来看，可以遵循这样的环节：（1）企业管理层根据产品营销模式，提炼出核心价值观；（2）通过树立标杆、绩效考核等方式推动这一核心价值观植入企业；（3）在员工岗位培训内容中，增加营销观念培育的权重。对于这一对策设计需要引起重视，电老大的外部形象实则反映了电力企业长期不重视客户关系管理的事实。试想一下，若在该方面出现缺位导致本区域的引资项目无法顺利投产，这不仅将破坏区域经济发展的局面，也将恶化与政府的关系。
（二）跟踪当地城市的发展动态
电力企业产品营销的目的存在着社会效益性，因此企业管理者应组建专门团队，密切跟踪城市的发展动态。动态方面着重掌握开发区的建设状况、城市范围拓展的方向、城市生产力的布局情况等。通过主动掌握情况，在基建建设上努力与城市发展同步。不难知晓，作为中观层面的区域经济发展，仍要落实在城市经济发展（包括城乡）的基础之上。因此，营销管理的目标市场自然也就集中在了城市区域。
五、小结
本文认为，当前的风险表现在，客户关系管理和客户技术支持中。通过管控模式的定位，在此基础上的管控措施应围绕着：深化对营销风险的认识、优化内部风险管控机制、细化外部风险管控机制、建立风险管控评价体系等四个方面来构建。
具体而言，电力企业管理层和市场营销部门人员需要深化对营销风险的认识；需要结合电力产品的销售现状，并与专家会商制定培训大纲和聘请培训专家；针对VIP客户的管理，电力企业市场营销部门应专门组建职能部门来给予管理；还需要建立风险管控评价体系。
