目前，我国企业物流水平不能满足世界经济全球化、市场经济激烈竞争和实现企业经济效益最大化目标的要求，严重制约着国民经济和企业的发展。集中体现为经济规模小；对现代综合物流的意义和作用缺乏足够认识，受企业规模以及传统物流体制、模式的制约，现代综合物流的现实需求还没有充分地释放出来；寻求物流第三方总代理的比重小；服务功能少，或单运输、或单仓储，或运输加仓储，或运输、仓储加报关，存货管理、分拨、分销、包装、流通加工等增值服务少；专业物流服务主体少；物流设施、设备利用率低；服务质量低，与国际水平差距较大，经济效益低。
是什么原因导致了物流资源的错位呢?实际上，除非是新成立的企业，现存的企业一般都拥有部分物流能力，他们在转换物流模式时，都存在着如何处理原有物流设施和人员，怎样顺利构建新物流模式的问题。在物流模式的转换过程中，对这些拥有部分物流能力的企业设计物流模式，除考虑企业的战略和现有物流能力等因素外，还应充分考虑物流模式转换成本和风险，权衡转换的收益与风险，才能作出正确的决策。
本文着重分析物流模式转换成本和风险，对物流模式决策问题作进一步的分析。
一、企业物流模式的类型及特点我国企业主要有企业自营物流、协作物流、业务外包三种物流模式。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质服务的基本方式。
从具体运营角度来看，又可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。时下许多企业还在沿用传统自营物流，但随着先进物流模式的出现，将有越来越多的企业重新选择更适合企业发展的物流模式。
协作物流是在货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来，为有效解决物流需要开展的物流协作方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于此模式可以减少企业的固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流的兴起，中小企业将越来越多地选择物流业务外包模式。
业务外包是货主企业为集中精力增强自身的核心竞争能力，将经营活动所需的物流服务外包给专业的第三方物流企业完成的基本方式。由于第三方物流企业在国内起步较晚，因此，目前中国企业选择业务外包方式的还不是很多，但第三方物流凭借自身优势将成为企业选择的主要趋势。
物流模式的具体选择如下图所示：物流模式管理决策图
二、物流模式转换成本的构成分析转换成本是指因某个方面（如技术、制度、供应商、服务提供商等）的转换而发生的成本。本文中所指的转换成本是指拥有部分物流能力的企业转变物流模式时将会发生的成本。
物流模式转换成本应该包括以下几个方面：
(一) 设施处理成本和人员分流成本。企业转变物流模式时，必然涉及到原有物流设施的处理和物流人员的分流问题。
处理物流设施会发生谈判费用和折价损失等，当物流设施的专用性比较强时，这方面的成本将会非常大。企业原物流人员的分流也是一个相当困难的问题。
由于我国的社会保障体系还不健全，劳动力市场还未完全开放，企业进行人员分流将会付出高额的代价。但如果企业选择物流战略联盟的形式，就不存在以上这两种成本，因为企业只是将原来不能处理的业务交给联盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，可以保留原有设施和人员。
(二)第三方(或联盟方)选择成本。转换物流模式时，为确保选择到最适合自身的物流联盟企业或第三方物流(3PL)公司，企业必须花费相当的人力、物力，甚至聘请专门机构对外包方(或联盟方)进行考察、评估，并通过谈判达成协议。
(三) 监察成本。自营物流时，企业员工可与最终客户直接接触，而物流外包或建立物流联盟后，客户信息要通过第三方，这就在企业的供应链中增加了两个新的外部界面（即从企业到第三方；从第三方再到最终客户）。
如果与企业合作的不止一家3PL服务提供商，则外部界面就更多。由于外部界面的增加，企业必须重新建立与客户之间的信息反馈机制，监督外包物流的客户服务水平，衡量客户满意度等。
由此发生的成本称为监察成本。该成本可以用建立、维护物流服务监督和测评体系所需的费用来测算。
（四）协调成本。企业将物流业务委托给3PL公司或联盟方后，仍然必须保有物流协调部门，以充分协调企业、第三方(或联盟方)、客户之间的关系。
如安排和协调运送；调查客户需求；更新预测到的需求并与第三方（或联盟方）联系，要求其提供相应服务等。由此发生的成本
