各位好:非常感谢丁会长，感谢中国物流学会的邀请。我不是专门研究物流，这两年我们做过几个企业有关物流的方案。
但是，我想我从整个经济方面、产业方面谈谈对物流的看法，有一些观点不一定正确，不一定专业，不当之处请大家指正。我想讲影响物流的十大因素。
一、互联网、卫星等现代信息手段对物流的影响这种影响有很多方面，比如减少空车资源，我们现在专门有这种网站，减少迂回运输，减少货物库存，减少仓库，变物流为信息流。这是我们现在感觉到互联网对物流的影响比较明显的几个方面。
首先是减少货物库存，减少仓库。我们在座的有不少人肯定研究过美国的戴尔公司，戴尔模式。
戴尔模式我们知道，他有一个基本特点就是减少库存，加快货物周转，他的模式是由以前的供需转换成需供，所谓供需是我把东西生产好了，比如说中国的皮鞋，我生产几亿双放在那儿可能放十年，慢慢卖，一年卖不了卖两年，两年卖不了卖三年，但是没有卖出去以前都是库存。我们有一个典型现象，中国以前每一个县，县城里面有一个百货公司，是国家的，一件服装挂在那儿.现在每个县里面开几百个店,每家挂个服装，比如三千件服装有一千件是消费的，有一千件放在仓库里面，有一千件常年挂在那儿。
戴尔首先是定制，所谓定制就是按特定客户的需求来生产，就是先需求，然后再供应，再生产。所谓大规模定制是把个性化的需求和大规模生产统一起来。
这个产品你一个人要，比如说50双鞋50码的鞋一个人要成本很高，我们是面向全世界，可能要50码鞋的有1万人，这对于客户来讲是个性化，但是对于我生产来讲是规模化，所以这是大规模定制。戴尔有一种观点，多余的存活通常是源自于对市场的盲目不清或源自于对货物短缺的害怕。
因此他的基本思路是用信息代替存货。之所以我们有存货是因为我们没有信息，那么我有一千万的人有存货在那儿，那么我有五百万的信息带进一千万的存货，我对用户的需求了解得很细，你需要什么东西，而且按照你的需求生产，不需要存货。
我这一千万存货的成本就省下来了。但是，我为了省一千万的成本，我买信息，我建立信息系统可能花了50万，这就是戴尔模式的本质。
怎么样减少库存？戴尔有很多办法，一个办法是让供应商与戴尔双重接近，所谓双重接近，一个是供应商的零部件厂与戴尔的工厂要足够的近，尽量的靠得很近，做不到这一点就不要做我戴尔的供应商。我的工厂建在中国，你零部件的厂也要在中国建，我建在澳大利亚，你的配件厂也要建到澳大利亚，要足够近。
第二是通过戴尔的网站Dell.com，使供应商与戴尔虚拟地同步工作。比如说客户现在需要一个产品电脑，那么我这里知道他需要一个电脑，那么全球每一个零部件供应商都同时看到了，然后同时生产，同时工作。
再一个是买的少，但买的频率更高，戴尔在全球平均库存天数降到7天以内，网上订购存货时间降到3天，原材料库存按小时计算，戴尔的网上销售已经占总收入的近50%，2000年，网上成交额近100亿美元。联想的存货天数平均30天左右，一般电脑企业库存时间是2个月。
戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜菜一样短暂。戴尔的管理目标是从“有多少存货”转向“存货的速度有多快”。
戴尔的长远计划是通过使供应商也根据订单来生产，以实现从供应链中除去所有零部件存货，也就是实现零库存。现在戴尔与零库存一步之遥，所有的零部件存货时间也就是1个小时。
讲这个理念是什么意思呢？我后面还会讲到，我们有很多地方搞物流，长沙一万亩地建仓库，广州一万亩地建仓库，我们郑州整个用十几平方公里建仓库，物流就是建仓库，这是错的。因此我们要用信息经济的思维来思考传统物流，用传统经济的思维是仓库少了，那么我们现代经济的思维就是仓库太多了，那么当然还有一个位置重新调整和整合的问题。
因此，如果按原来计划经济的思路、传统工业的思路，我们现在的物流是大面积的建仓库。那么三年五年戴尔模式在中国影响，在很多企业推广之后，你们就会发现你们的仓库是废物，全部都是垃圾。
我再补充一句，戴尔模式跟我们的联想模式的差别，戴尔就是消灭中间商，消灭库存，这样把由此而带来的所有效益转移给消费品，因此我们的产品价格很便宜。那么联想是三级，总经销、分销商到消费者成为一条利益机制联系起来，这样价格就多了，我们批给你，你再批给他，我再卖给他，就像剥皮一样，你剥一层，我剥一层再到消费者那儿去
