所谓成本控制是企业利用各部门提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额的一种管理手段。 电网企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为电网企业的盈利空间。
终端销售电价和上网电价都由国家统一制定，电网企业没有制定价格的权利，具有一定刚性。因此，电网企业要获取更多的利润，必须做好成本控制工作。
一、电网企业成本控制的主要思路 成本是指企业在生产经营活动中所发生的各项支出，这些支出受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。同时成本控制又是企业各种管理措施与战略抉择的核心之一。
因此，我们认为电网企业的成本控制应贯彻以下几个主要思路：
（一）用发展的思路进行成本控制 成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。
实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。
在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。
成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，如增加人工工资与维修材料质量之间往往存在反向变动的关系；一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。如果对成本代偿性特征的含义加以引伸，成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支持低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。
收益则随成本、收入的变化而变动。我们认为，相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，而且要从一种前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
（二）树立“大成本”观念进行成本控制 企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，树立企业强大的核心竞争能力。
从成本发生的源头着手，全方位控制成本，通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。电网企业能否持续发展，最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。
要保持相对低的电价，要求企业管理必须全方位控制和降低成本，这就是树立“大成本”观念，即将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。一是做好电网建设的规划设计，设计的浪费是最大的浪费，设计的节约是最直接的节约；二是严控基建工程造价，从资产的源头控制成本；三是做好优化调度工作，减少无功电量；四是做好生产管理，降低管理费用；五是做好税收策划，争取有关税收优惠政策；六是作好资金运作，提高资金的利用率减少资金成本；七是做好线损管理，提高有功电量。
（三）实施全员、全过程、全方位的成本控制 成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力高低。
企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。
要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体
