摘 要 青年教师是高校教师队伍中的重要力量，具有自身的特点与需求。高校应该重视心理契约在青年教师管理中的作用，构建以人为本的校园文化，注意教师的个性与个人发展，避免青年教师心理契约的违背与破裂，稳定教师队伍。
关键词 青年教师 管理 心理契约
作者简介：刘遇，广州康大职业技术学院。
近年来高等教育的飞速发展使高校的青年教师队伍的规模迅速扩大，在不少高校中，青年教师的比重往往达到教师队伍总数的2/3左右。青年教师是教学工作的主力军，高校未来发展的希望所在，对高校的发展具有不可或缺的重要作用。如何稳定青年教师队伍、充分发挥他们的能力与作用，是高校管理的重要问题。高校管理不仅要注意外在的制度，更要深入心灵，才能在知识分子云集的高校中真正发挥有效的作用。心理契约理论为如何更好地进行高校青年教师的管理提供了一个有益的视角。
一、心理契约的涵义
心理契约的源起可以追溯到20世纪60年代Argylis、Levinson等人以及Schein所进行的研究，认为心理契约是个体所拥有的关于组织的多种期望以及组织所拥有的关于员工的多种期望，强调心理契约是交换双方的共识。80年代时，Rousseau提出新的观点，认为心理契约是个体所持有的其与交易另一方关于互惠性交换协议的具体条款和条件的信念，强调心理契约是员工独自拥有的。从心理契约的共享到员工的独享，体现出在社会日渐重视个体的需要的背景下，人们对个人的重视程度的提高，更加贴近人们追求自我价值的实现的社会现实。
心理契约通过组织与成员之间的相互沟通、了解而形成，处在不断地动态调整之中。一般的书面合同、契约在签订以后，在其有效期内是相对稳定的，通常不再发生变化。心理契约则与之不同，自形成以后就不断地随便环境等因素的变化而发生变动，组织的成员对组织与自身的期望在不断变更。在这种动态变化过程中，心理契约的脆弱性随之表现出来。如果组织与成员之间缺乏良好的沟通，缺乏对另外一方的了解，都可能导致心理契约被破坏，双方的关系恶化。
根据与心理契约相伴随的行为，可以将心理契约分为交易型与关系型两种。拥有交易型的心理契约的组织成员认为自己在组织中的行为的目的类似于经济中的交易，根据获取的报酬与采取自己心理上认可的行动，不会付出额外的努力，比如加班、寻求创新等。拥有关系型心理契约的组织成员则将组织的发展与个人的未来紧密关联，愿意创造性地开展工作，即使在不增加报酬的情况下也愿意加班加点工作。
二、青年教师管理需要心理契约
青年教师是高校中具有明显的自身特色的群体。多数生于20世纪
七、八十年代，具有较强的自我意识、独立精神，追求个性发展，自我发展和自我实现的意识很强。同时，他们基本上都处于的事业的起步期，对所获得的报酬、未来的发展有较大的期望。在心理上，他们的心理承受能力与前人相比则相对较弱，心理状态的稳定性不强。当心理期望得不到满足时，会产生较强的情绪反应。青年教师在个性与心理等方面存在的特点，决定了青年教师的管理需要心理契约。
重视教师的心理契约，可以有效地提高管理效益。中老年教师的稳定性相对较好，青年教师则需要高校加倍重视。目前主要是实行合同管理，青年教师进校以后，和学校签订通常为期5年的协议，以此约束其自由流动。这种做法可以在短期内稳定青年教师队伍，但从长远来看，真正能够留住青年教师的心的还是心理契约，是学校对青年教师的人文关怀、信任氛围、个人发展等的心理承诺。美国著名的管理心理学家施恩认为：“心理契约是组织行为的决定因素”。高校作为知识分子云集的一种组织，更加需要根据知识分子的心理特点，按照青年教师的特殊需要，借助心理契约，使人力资源管理为学校的发展发挥更大的作用。
要构建和维护青年教师的心理契约，需要从以下几方面开展工作。
一是要营造和谐的工作氛围。青年教师的心理较为敏感，对工作环境的气氛、人际关系等因素较为在意，需要一个相互尊重、相互信任的工作氛围。无论是整个大学，或是所在院系，乃至教研室，都应体现出相互尊重和彼此理解。学校领导、管理部分在各种场合要体现出他们对青年教师的理解，对他们的价值的重视，对他们的未来的关心。在较小的组织单位内部，在与青年教师的工作和生活密切相关的系、教研室内，大家更要尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对教学与科研工作的贡献。
二是建立合理的激励机制。作为在社会经济快速发展的年代成长起来的青年教师对于物质利益有着较强的追求，认为自己获取的报酬的数量是个人价值的体现。激励是机制是高校以一定的行为规范和奖惩措施，来激发、引导、保持和归化成员的行为，以有效实现组织与个人目标。通过合理的激励机制，激发青年教师积极发挥自身的潜能，为学校的教学和科研工作做贡献，使他们明白学校在满足其需要的同时，希望其为学校所作的贡献。不良的激励机制会使青年教师的愿望得不到满足，认为自己的贡献得不到承认，丧失对学校的信心，心理契约的构建就无从谈起。
三是赋予充分的个人发展机会。当代的年青人具有极强的个性，追求个人的发展，希望充分展示自身的价值。在获得与工作相应的报酬的同时，青年教师还怀有对自己未来发展的希望。如果因为他们年轻、工作经验不丰富，就把青年教师放在一边，不给他们展现才能的机会，就会造成他们心理上的挫折感，日积月累，与组织的距离感也会逐渐扩大。高校的各级管理者要给青年教师以关怀、鼓励，给他们机会，增强青年教师的组织归属感和对学校的心理认同，愿意通过自身的进步为学校的发展而积极工作。
三、避免心理契约的破裂和违背
青年教师富有朝气，对其未来也有能力进行更多的选择，心理的稳定性与中老年教师相比较而言面临更多的变数。稳定教师队伍，留住青年教师的心，让他们全心全意地投入教学与科研工作是高校各级管理者的重要关注点之一。要稳定青年教师队伍，一个重要方面就是要避免青年教师心理契约的破裂。 实证研究发现，组织的人员变动最频繁的时期有两段，一是组织成员进入以后的两、三年时，面临着是否能够升迁，对未来前景是否有信心。在经过初期的适应之后，青年教师很快就面临着职称晋升等问题，能否晋升与个人的待遇等问题有着直接的关系。晋升既要看个人的教学与科研能力，也要看其处理人际关系的能力。一旦某些问题处理不好，可能会直接影响职称的评聘。另外一个心理波动期是在工作了五六年之后，重复性的工作容易招致厌倦，对工作不再有新鲜感，教师工作的稳定性也使青年教师对未来的前景了解得很清楚，是否愿意继续为教育事业工作，成为一些青年教师思考的问题。与社会上的其他行业相比，教师收入水平也是影响他们的职业选择的重要因素。
要维持青年教师的心理契约，构建是要构建“以人为本”的校园文化。作为知识分子的青年教师具有知识分子的共性，即心理敏感性极强。文化从一定的意义上来说，其实就是一种环境中人们的共同心理。建设以人为本的校园文化，使人尽其才，人尽其能，使教师的能力与潜力得到充分发挥，会给达到和维护心理契约创造良好的氛围。为此，学校要努力为青年教师建立共同愿景，将学校未来的发展目标描绘给他们，将学校为达成目标而寄予的希望传达给他们，使他们能够体会到学校对青年教师的关心和爱护，从而营造尊重与信任的气氛，使他们把个人的发展与学校的发展结合起来，通过共同发展，实现个人的价值。
青年教师未来的道路很长，学校应针对他们的实际，为其进行职业生涯规划，在不同的阶段提供形式不同的帮助与指导。在初入学校工作的时期，帮助他们尽快熟悉环境、适应工作。通过有经验教师在教学科研方面的指导，促使青年教师快速进步，使他们能早日晋升职称，平稳度过在高校工作的首个心理波动期。在他们对工作的熟悉程度增加、心理上可能产生厌倦时，通过安排青年教师进修、学习等形式，改变他们惯常熟悉的工作模式，增加工作的挑战性，激发他们对工作的斗志。