[摘 要] 2010年以来，广西电网公司不断探索和改进干部考核评价工作，形成了考核指标+考核方式+考核结果应用特有考核评价体系，考核评价工作的实施开展，有效提升了干部队伍综合素质和能力，充分发挥了干部队伍的主观能动性。文章对干部考核评价体系的各个环节构成、两种类型的领导人员的考核方式及权重进行较为全面、系统的阐述，对考核评价工作的成效、存在问题等进行总结，并提出下一步努力方向，希望藉此为国有企业干部考核评价工作提供有益的借鉴。
[关键词] 国有企业；考核评价；干部；电网企业
[作者简介] 黑绥亚，广西电网公司工程师，研究方向：组织人事管理，广西 南宁，530023
干部考核是正确评价干部的重要途径，也是监督管理干部的有效措施。党的十八大报告明确提出要“完善干部考核评价机制，促进领导干部树立正确政绩观” ，科学有效的干部考核评价工作机制，对国有企业领导干部依法经营，促进企业发展，具有重要的导向作用和激励约束作用，有利于干部综合能力的提升和主观能动性的充分发挥。
2010年以来，广西电网公司（以下简称公司）系统开展了干部的年度考核评价工作，考核评价以公司战略为导向、以岗位责任制为基础，工作中注重定量考核与定性评价相结合，在运用公司对所属单位业绩、党风廉政建设责任制、党建责任制考核结果以及对本部部门考核结果的基础上，采用多维度民主测评、个别谈话、调查核实、综合分析等方法进行全面考核评价。同时，注重考核结果的应用，发挥好“指挥棒”作用，营造了你超我赶、干事创业的良好氛围。
一、考核评价体系介绍
2010年以来，经过多年的实践探索和优化完善，广西电网公司已经形成了特有的一套考核评价体系，即：考核指标+考核方式+考核结果应用的考核评价体系，形成了成熟的套路和模式。
（一）考核指标
领导人员考核评价包括素质、能力和业绩3项一级指标，下设9个二级指标，其中素质包括政治素质、道德品行、作风建设、廉洁从业；能力包括学习创新、队伍建设和分类指标，其中分类指标按照领导人员的不同类别进行差异化设置；业绩包括组织业绩和个人业绩，组织业绩为考核对象所在单位的业绩情况。具体指标情况，如表1所示。
（二）考核方式
领导干部考核方式包括多维度民主测评、现场检查资料、个别谈话了解相关情况和直接应用所属单位组织业绩及领导个人分管工作业绩等环节。
一是多维度民主测评。多维度综合测评又称360度测评，是指由多个评价主体按照不同权重从多个维度对领导班子和领导人员进行综合测评，包括上级点评、同级互评、下级评议和业务口测评等对考核对象进行全面客观的评价。
二是现场检查资料。对领导班子相关会议记录、中心组学习等资料进行检查，重点了解领导干部执行民主集中制，加强个人学习，联系基层群众和执行相关财务制度的情况。
三是个别谈话。个别谈话主要了解领导班子建设状况和领导人员素质能力、履行职责、工作业绩、作风形象、廉洁自律等方面情况。参加个别谈话的人员主要包括：所属各单位领导班子成员、职能部门主要负责人和员工代表。
四是应用相关业绩考核结果。主要是在运用公司对所属单位组织业绩考核结果以及领导干部分管专业线业绩考核的结果。
（三）考核结果应用
一是全面分析形成综合考核评价结果。根据领导人员的综合考核评价情况，以年度考核成绩为依据，结合领导班子和领导人员履职情况以及日常表现，在个别谈话和现场检查情况了解的基础上，进行全面、深入的分析，综合评定评价结果。领导人员年度考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，其中为了体现“区分度”，防止“大锅饭”，考评等级为优秀的人数不超过被考评总人数的20%。
二是综合考核评价结果反馈。领导人员考核评价结果以当面谈话反馈和书面材料反馈相结合的方式，向领导干部本人及其单位主要负责人进行反馈。领导干部根据考核结果及反馈意见，制定整改方案及改进措施，并将此作为领导班子专题会议或民主生活会的重要内容。
三是考核评价结果应用。将干部的年度绩效工资与考核评价结果直接挂钩，合理设置区分度，既体现区别和差距，有要符合工作实际。并作为领导班子调整和领导人员选拔任用、培养教育、管理监督和激励保障的重要依据。其中，领导人员年度考核评价结果为优秀的，在一定范围内进行通报表扬；结果为称职的，进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进；结果为基本称职的，进行诫勉谈话，指出问题和不足，限期改进，视具体情况进行岗位调整；结果为不称职的，不再继续聘任或免职。对考核评价结果连续两年排名靠后的领导人员，经综合分析确属不胜任的，进行组织调整。
二、领导人员考核情况介绍
（一）机关部门负责人考核方式及权重
（二）所属单位领导班子成员考核方式及权重
所属单位领导班子成员年度考核得分=所在单位年度业绩考核得分×45%+个人业绩考核得分×15%+素质能力测评得分×40%，见表
4、表5。
三、干部考核评价体系的成效
经过多年的干部考核评价实践，积累了丰富的经验，有效提升了考核评价工作质量和工作水平，公司干部考核评价工作取得了明显的成效。
一是经过近些年的实践，为领导班子和干部的管理监督及综合研判积累了大量的一手信息和资料。如表6所示，为近年工作开展情况。
二是逐步形成了分层分类、内容差异化、形式多样化的干部考核评价体系。根据公司生产经营情况，将领导干部分为机关、所属单位、多经企业、县级供电企业等多种类型，按照“注重实绩、易于对比”的原则，针对岗位和业务情况，制定差异化的评价指标和权重标准，增强考评结果的公正性。 三是考核结果确定更为科学化、合理化。在分层分类范畴内，分类比较业绩和民主评议结果，综合确定考核结果及等级，确保结果的可比性和公平性；合理控制各评价等级的比例和数量，体现区分度，防止“随大流”。
四是考核结果运用更为务实，导向更清晰。强化考核结果运用，合理设计考核结果运用标度，使考评结果成为干部提拔、任用、交流以及奖惩的重要参考依据；考核结果与领导人员年度绩效工资直接挂钩，适当调节区分度，利用经济杠杆，充分撬动干部干事创业的积极性；重视班子团结协作、重视工作业绩的导向更为突出，各级领导班子及干部讲团结、重实绩的良好氛围逐渐形成。
四、存在的问题及进一步改善建议
全面总结公司近些年来公司的干部考核评价工作的经验，我们发现有一些环节还有待进一步完善。
一是存在多维度打分尺度不一致的情况，考评过程中发现，因为参与多维度测评的群体不一样，有些群体整体把关较严格，而有些群体整体比较松。还有在测评过程中，多数人会习惯性的给正职的分值相对比副职要高。下一步要进一步明确打分的尺度和标准，增强可比性，引入科学的数学算法，对不同群体的测评结果进行适当的修正，最大程度上实现公平、公正。
二是由于考核评价工作量大，经常要分组赴所属单位检查相关资料，存在各组检查人员打分收紧程度不一，颗粒度不一致的情况。下一步要改进检查资料的方式，可以尝试由各单位提交电子资料，由考核组集体进行对比检查评比。
三是由于受谈话技巧及对干部熟悉程度等因素制约，存在个别谈话质量不高，有时会停留在了解性格、特长、支离破碎的业绩和较为肤浅的缺点和不足中。下一步要加强组工干部业务技能的培训和锻炼，提高谈话质量，通过个别谈话深刻挖掘真实情况。