摘 要：在信息化的大背景下，互联网企业以一种高歌猛进的姿态发展。从互联网企业三大巨头BAT，到各个规模或大或小的互联网公司不胜枚举。互联网企业以其较低的准入门槛，吸引了大批的创业者、投资者。然而，从信息的获取、传输，到交易的实现，各个环节的实施都依赖于人力的作用发挥。以人人公司为例，从企业文化、激励机制、领导理论和培训体系四个方面探讨互联网企业的管理模式。
关键词：互联网企业；员工激励；企业管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
1 引言
2014年6月底，人人公司负责战略发展事务的副总裁杜悦的一封内部邮件在互联网界引起巨大争论。这封发给总裁陈一舟的邮件，还抄送了其他高管。随后，又有消息曝出校园拓展业务的总监杨幕涵与陈一舟在网络上互相指责、人人多位高管离职等。
2011年5月人人网以轰轰烈烈的姿态在在美国纳斯达克上市，一度被喻为“中国的Facebook”，发展潜力势不可挡。但四年时间过去，人人网一直以不愠不火的姿态发展，财务数据一路下滑，人事地震频发，对企业造成巨大冲击。这家曾风光入驻资本主义市场的中国社交巨头早已光辉不再。互联网行业其技术密集型的特征以及特有的盈利模式，决定了其相对于传统行业应构建一套自己独立的管理模式。
2 现阶段条件下互联网企业存在的管理问题分析
2.1 企业文化建设不足
企业的成功或失败经常究其根本原因会归于企业文化。所谓企业文化，是被企业成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。一个公司如果不能成功塑造一个适合企业发展的文化，来对员工日常的工作行为和工作态度进行潜移默化的营销，那么很难成功实现企业目标。互联网以其快速的传播速度和传播效率著称，然而伴随产生的也往往是不够健全的“快餐文化”，没有足够把握公司的核心目标和长期发展，产生一个良性的思维影响，由此可能引发员工对公司的忠诚度不高，做事不积极，离职率高等问题。人人公司在社交领域快速扩张的同时，没有进一步完善自身的企业文化建设，形成具有公司特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为方式和思维方式，最终导致高管纷纷出走，校园大使成为员工“子弟兵”。
2.2 缺乏有效的激励机制
激励，在管理学中通常是和动机连在一起的，是针对不同人的特有的行为动机和心理预期而开展进行的工作。优秀的管理者必须清楚的知道用什么样的方式来有效调动下属的积极性，从而成功达到企业预期目标。激励水平越高，则员工积极性越高，工作完成的目标契合度也就越高；相反，激励水平越低，则，企业目标完成效率也就越低。然而，对“利润最大化”的追求让很多互联网企业将注意力更少的放在绩效上，缺乏长期的激励机制，使员工得不到安全感和渠道上升机制的刺激，更容易出现员工为寻求更好发展而辞职的现象。其问题主要包括以下两个方面。
2.2.1 员工绩效考核不合理
马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，其中首要的也是最重要的就是“生理的需要”，即满足人类最基本的需要：衣食住行等。可以说无论在什么行业，薪资都是员工最关心的报酬之一。如果一个企业在员工薪酬方面过于苛责，激励仅仅停留在基本薪资，那么是很难留住人才的。“商人”陈一舟。这是人人公司很多员工对老总的印象，员工离开人人的另一个原因是公司对待员工“太抠了”，绩效太少，多名高管在人人的工资均不理想。商业利益固然重要，但作为一个大型互联网企业，仅仅是薪酬的激励不是留住人才的一个好方法。
2.2.2 职业晋升渠道闭塞
员工激励除了薪酬方面，最重要的就是职位晋升。在人力资源管理中，最为关键的就是能够招聘到优秀的员工并能留住有能力的管理人才，通常公司会通过内部晋升和外部招聘这两个渠道来填补管理岗位的空缺。毫无疑问，内部提升制度给每位员工都带来希望和机会，且优秀的员工会带来良好的示范效应，鼓舞士气，调动员工的工作热情。同时能够更好地维持员工对组织的忠诚，鼓励那些有潜力的员工更加积极的工作，促进公司发展的同时也为自己创造更多的升职机会。第二种方式就是外部招聘。这种方式能够给企业输送新鲜血液，一定程度上缓解公司内部紧张的竞争关系，但更多的是打压了内部员工的积极性，影响员工士气。人人公司多次空降高管，新人只要背景好，不看能力就直接放在很高的位置。并把新老员工放在相似的位置，引起竞争关系。这在员工中怨言颇深，公司换人频繁。
2.3 缺乏有效的领导管理
管理的职能就是对组织的资源进行合理的配置，而领导就是担任让组织运作起来的重要角色。优秀的领导人必须既具有法定性权利，又有感召性权利，引起人们的认同和赞赏而资源地服从和追随他。有效的领导者必须根据公司处在不同阶段和面对不同员工来改变自己的领导方式。人人公司存在所谓的“大公司病”，过于冗长的管理层级不能起到有效管理和领导，间接性导致员工的忠诚度不高。
2.4 缺乏健全的员工培训体系
互联网行业岗位的特殊性，资金短期收益明显。企业一方面顾虑于培训成本和资源占用，另一方面工作繁多，压力比较大，因此员工的培训不健全，不能构建一个科学的管理培训体系。这使得员工对岗位的适应度不高，缺乏稳定性和归属感，不能很好地融入到企业氛围之中，因此离职率高。
2.5 缺乏有效的沟通
回顾人人公司的高管离职风波，最突出的就是网络上总裁和各位高管之间针锋相对的对话了。尽管后期陈一舟在面对媒体时回应到确实不该把这些放于网络之中，但通过这件事，不难看出企业管理层之间缺乏有效的沟通，不能及时解决各自对于对方的疑虑和不认同。沟通的目的是通过相互间的理解和认同来使得个人或群体间的认知及行为上的相互适应，没有一个有效的沟通不仅会导致个人关系的僵化，也会影响整个公司的发展。 3 关于优化我国互联网企业管理模式的意见建议
3.1 匹配与公司发展相适应的企业文化
企业文化作为一个思想意识形态，在一个公司的发展过程中有着举足轻重的地位，它决定着这个企业的发展方向和未来几十年的发展规划。创建一个适合公司发展的企业文化在经营建设中尤为重要。一个好的企业文化，有时候甚至比物质刺激更加能够发挥员工的积极性和创造性，员工在日常工作中潜移默化地向公司目标靠拢。因此企业在发展过程中要注重人本管理，将员工的创造性作用融入到企业的。可通过建立文化建设责任体系，将业务模式与融入到企业文化之中，以及对先进人物进行重点宣传等方式来加强企业文化建设。人人公司在制定战略发展的过程中，要融入人本主义，将员工考虑到企业的投入产出之中。“情系人人”不仅要作为用户的一个体验口号，也要让员工产生企业归属感和安全感。
3.2 建立长期的多元化激励机制
激励机制包括物质激励和精神激励两个方面，具体可采取以下四个措施。
3.2.1 建立弹性的薪酬福利体系
激励的首要方式就是薪酬激励，员工的基本薪资是对员工劳动成果的回报，与此同时企业也要考虑到员工工作的实际情况来构建合理弹性的薪酬体系。互联网企业在制度员工薪酬体系时应综合考虑员工的工作效率、工作成果、加班情况以及为公司带来的效益，制定合理的，有激励性的薪资体系。
3.2.2 完善科学的绩效体系
员工的绩效往往涉及很多方面，不合理的绩效体系容易引发不公平的情况发生，不仅会可能打击员工的工作积极性，更可能适得其反，导致人心不稳、离职率高等情形出现。因此，互联网企业在员工绩效薪酬方面要充分考虑各种细节问题，制定一个合理的绩效制度，让员工的每一份努力都能收获合理的回报。
3.2.3 规划通畅的晋升渠道
员工的激励不仅包括物质上的，还应考虑到长期的职业发展规划。因此企业在人才选拔制度上必须构建一个合理的晋升渠道，同时要保证晋升的公平性和公正性，让员工用绩效和实力说话，来达到自己想要的岗位。畅通的晋升渠道不仅有利于企业自身选取优秀的管理人才，同时能够充分调动员工的积极性，对工作量和质量度都能有一个很好地把握和提高。
3.2.4 适当的口头表扬等
马斯洛的需求层次理论第四层“尊重的需要”，指出，尊重需要得到满足，能使人对自己更加充满信心，对工作满腔热情，体验到自己活着的用处价值。领导适当的口头表扬、语言赞美能够让员工感受到自己的能力得到肯定，工作更加充满激情。互联网企业可通过会议公开表扬，私下电话沟通，企业杂志网站带头宣传等方式来激发员工的工作热情和工作信心。
3.3 构建有效的人力资源管理体系
公司在选拔管理类人才时要充分衡量内部晋升和外部选聘的利弊，结合公司的实际情况，综合考虑岗位的匹配度、人员的稳定性以及业务的熟悉度等方面，实事求是地进行中高层管理者的任命。建立以能力为导向，综合考虑岗位适应度的人员选拔制度，保证员工的归属感和安全感，员工离职率降到最小。
3.4 完善公司的人员培训体系
互联网公司是以技术起家，各个职能部门相互协作来达到利益最大化。因此，企业在日常追求短时期高回报率的同时，要逐步建立一个完善的员工培训体系。加强员工的技术专业性、激发创造性和创新性，同时规范职业化。只有这样，才能保证公司以源源不竭的动力走在互联网公司发展的前头。
4 新战略、新方向
2015年3月底人人公司搬到了新的办公楼，提的口号叫“RE-START”，绕道五年之后，人人网终于又回到原点。战略方向重新洗牌，管理方向依旧在改进。作为大时代背景的互联网巨头，必须重新审视自己的企业管理模式，注重人本管理。对于互联网企业来说，员工不仅是其运作的一颗螺丝钉，更是企业成长的见证，是企业发展创新源源不竭的动力。只有注重企业管理，互联网企业才能在时代的大潮中不被淹没。
