【摘 要】 山西晋商是中国历史上商业运营的典范，并形成了具有山西地方特色的晋商文化和一系列有效的制度，文章通过分析山西晋商的管理方法和制度，结合斯金纳的强化理论，提出当今员工管理可借鉴的方法和观念，并希望可以进一步发扬晋商文化的精髓。
【关键词】 晋商文化 强化理论 正向、负向激励
一、理论前提
山西商帮（晋商）驰骋中原商场五百多年，一度执全国商业、金融之牛耳。晋商组织辉煌的经营业绩足以证明他是一支庞大的、具有典型代表性的高绩效组织！传统晋商是如何激励自己的“员工”以充分提高组织绩效呢？
正激励和负激励正是从斯金纳强化理论中正强化和负强化的概念中衍生出来的。正激励是指对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持之有效的进行下去。负激励是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失。晋商组织中东家对员工的激励方法可以充分体现强化理论的作用。
二、领导任用制度
从商帮的领导者来看，晋商在商号聘用总经理，并形成了总经理负责制。经理聘用之前，由财东对此人进行严格的考察，确认其可以担当经理之重任，便以重礼招聘，委以全权，让其大胆放手经营，始终恪守用人不疑、疑人不用之道，静候年终决算报告。逢到账期（三、五年不等），经理向财东报告商号盈亏。经理在任期内，如能尽力尽职，业务大有起色，财东则给予加股、加薪奖励。如不能称职，则减股减薪，甚至辞退不用。
正是由于财东充分信任经理，故而经理经营业务也十分卖力。财东对业务能力强的经理加股、加薪的奖励以及设宴时东家的热情招待即为从物质和精神上的正激励，而对业务能力差的经理减股减薪并在设宴时让其居于下席冷落对之，则是负激励。可见财东从对经理的聘用开始，对所有的经理都是公平对待，即起点公平，而在年末账期的区别对待，就可以使能力强的经理继续努力，业务差的经理主动请辞、重新聘任，促进了组织的高绩效并保持了组织的活力，对后来上任经理的行为也是一种间接的激励。
三、员工管理制度
从商号的一般“员工”学徒来看，商号的店员和学徒由经理进行选拔，其录用也是十分严格。学徒必须年龄15-20岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。其用人标准既有外貌仪表，又有综合能力，还须有人担保，这足以降低招聘的风险。通过“面试”即可入号，入号后，总号派年资较深者为师傅进行培养，培训内容包括二个方面：一是业务技术，一是职业道德训练。培训完还有严苛的考核，除业务能力外还有道德方面的考察。通过后即可“身股入柜”。
在山西商号中所有员工都可以自己的劳动力顶股份。晋商在人事上首创人身顶股制，类似于今天的员工持股。员工的身股可与财东的银股（即资本股）一起参与分红，但顶身股者不承担亏赔责任。身股的多少按照每个人的工作能力和工作效率来确定。总经理一般可顶到一股（即10厘），协理、襄理（二掌柜、三掌柜）可顶七八厘不等，一般职员可顶一二厘、三四厘不等，也有一厘以下的。但不是人人都能顶身股，而是有一定资历者方可顶身股。
这无疑是一种有效的激励机制。以员工工作能力和工作效率来确定身股数是一种正向激励，对业务好的员工进行身股奖励，而业务较差的则没有这项权利，这会激励业务能力欠缺的员工未来努力工作，而业务好的员工会更加努力，因为他们可以看到做好业务是可以获得更好的待遇的，并且因努力工作而损失的时间与经历要远远少于所获得的回报。因此，组织绩效会不断提高。
如今，我国企业发展迅速，但实行员工持股计划的公司也是寥寥，并且在今天的绩效管理中，如何有效进行绩效考核和合理分配对于管理者来说都是一个难题，而在明清时期，我们的晋商竟已创立了人身顶股制，并可做到如此有效，值得我们深思。
四、组织管理制度
晋商有严格的号规，无论经理、伙计、学徒，均须遵守。第一、在各分号互相之间，规定虽以结帐盈亏定功过，但也要具体分析，如果本处获利，别的分号未受其害者，可以为功；如果只顾本处获利，不顾其他分号利益，甚至造成损害者，则另当别论。第二、在业务经营上。规定买空卖空，大干号禁，倘有犯者，立刻出号。第三、对于工作人员，规定凡分号经理，务须尽心号事，不得懈怠偷安，恣意奢华；凡一般工作人员，强调和衷为贵，职务高者，对下要宽容爱护，慎勿偏袒；职务低者，也应体量自重，不得放肆。第四、严禁陋习。规定不论何人，吃食鸦片，均干号禁。前已染此弊者，责令悔改，今后再有犯其病者，依号规分别处理。
晋商实行严格的号规是一种负激励，即对错误的行为进行严苛的惩罚。无论是什么身份都一视同仁，体现其号规的严肃性和制度执行的公平性。
从商号的经理、到普通员工，我们可以看到财东对其公平合理的考核、奖励还有一视同仁的号规约束。对员工的正向激励而言，起点公平是基础，如果财东对不同的人区别对待，在一开始就不公平，尽管后面的考核制度再怎么公平也是无济于事，其制度的激励作用也是有限的。在起点公平的前提下，有效的绩效考评和奖励才可充分发挥正向激励的作用，从而促使员工努力工作，形成有效的利益、动力的激励链，从而促进组织绩效的不断提升。长此以往，就形成了有效的晋商文化和晋商精神。
当前我国很多国有企业以及私营企业的管理，与晋商的激励作对比，我们可以看到，在起点上就有一些不公平；在绩效考核上，又讲究人情，指标设置不合理，有效性差；在薪资分配上，工资水平低。因此通过对晋商内部正向激励机制的分析，我们可以借鉴、弘扬晋商组织文化，得出有效率的激励方法，加大正激励、严格执行负激励，从而促进组织绩效的提升。
【参考文献】
[1] 张正明.晋商兴衰史[M].山西古籍出版社.
[2] 李婧玮.企业正负激励方式与企业绩效关系研究[D].厦门大学，2009.
作者简介：李瑶（1992.07- ）女，汉族，山西阳泉人。硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理。