[提要] 本文在对电信企业财务内部控制体系进行梳理的基础上，结合电信企业财务内部控制体系现状分析，提出完善电信企业财务内部控制体系的措施，以利于电信企业提高财务内控水平，增强财务风险控制能力，提升经济效益。
关键词：电信企业;财务内控体系;措施
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2014年11月30日
随着我国电信业重组完成，4G牌照的发放，电信行业全业务竞争日趋激烈，电信企业面临复杂的内外部经营形势。为避免财务危机发生，同时，落实国资委对电信企业加强财务管理、控制经营与财务风险的要求，这就促使电信企业必须积极推进自身的财务风险内控体系改革，让内控产生实效，使其成为财务风险防范的有效工具。基于此，本文在探究电信企业财务内部控制体系现状的基础上，就采取针对性优化措施防范和化解财务风险提出一些建议。
一、电信企业财务内部控制体系概述
财务内部控制体系是指在财务风险识别和度量的基础上，管理层针对企业所存在的财务风险因素有目的地施加作用，选择适当的风险管理策略，采取具体实施措施，从而达到降低风险的不确定性和减少损失的一整套规章、制度和机制的总称。完善的财务内部控制体系需适时反映企业面临的各种内、外部风险因素，并且采用准确的方法进行风险识别，从而有针对性地进行风险控制，同时还要针对不断变化的风险进行准确评估。国外针对财务风险内部控制的研究主要集中在财务风险预警计量模型方面，并对财务内部控制理论情有独钟。如，美国注册舞弊检查师协会就指出：“要保证财务报告的可靠性，有效的内部控制是必要的手段”等。近几年，我国理论界对财务内控体系的研究既有实证研究，也有规范研究。就实证而言，大批学者介入财务危机预警模型研究，如张鸣、程涛的《企业财务预警研究前沿》、张友棠的《财务预警系统管理研究》等，利用各种多变量模型分析企业财务信息，预测企业财务危机。在规范研究方面，通常将企业的财务风险管理纳入企业内部控制理论体系内，并指出内部控制环境对企业财务风险的影响，如宋建波的《企业内部控制》等。
二、电信企业财务内部控制体系现状
（一）财务内部控制体系不健全。国内电信企业虽已初步建立财务内控的基本构架并制定基本的内控管理制度，但在财务风险内部控制环境方面，对财务内控人员配置、业务能力匹配及执业水平等明显不够重视。如部分管理人对财务风险内部控制制度的认识还停留在“内部牵制”阶段，既难以接受和适应以风险管理为导向的财务内控机制，又缺乏应对新环境和挑战的风险控制手段和措施。同时，电信企业在“省、市、县”三级管理架构中，省、市层级决策权大，存在管控分散现象，目前的财务内控制度难以适应实际管理需求。其次，电信企业各地市分公司及子公司组织架构、业务规模、管理特点等情况不尽相同，各地市分公司及子公司存在从自身的理解和管理需要出发，有选择性地制定和执行财务内部控制制度的现象，导致企业内控制度缺乏统一完整性。
（二）财务内部控制体系执行不力。电信企业在财务内部控制管理方面，受制于用人机制，员工管理手段，制度执行力度有限。从财务内控体系操作层面来看存在影响执行力的不利因素，如受限于国内整体风险管理水平不高及风险管理人才缺乏的现实，企业普遍未建立有效的全面风险管理机制，缺乏有效的风险评估程序及风险应对策略，个别环节风险管理机制仍未建立。同时，控制活动未能形成良好的牵制机制，不少控制活动存在授权批准不明确、授权批准层次不清、授权批准范围交叉等现象，内控设计不合理，管理者财权配置失控，权力缺乏制衡，导致财务内部控制体系执行效率低下。
（三）内部审计及其监督作用弱化。一方面是审计机构设置不健全，部分企业未单独设立内审部门，或设立了内审部门，但内审部门设置级别较低，部门缺乏足够的独立性与权威性;另一方面是人员配备与人员专业素质欠缺。兼职、一人多岗或专业水平、业务素质不匹配现象较为普遍，影响内部审计监督质量。其次，部门工作职责达不到实际管理需要。内审工作往往侧重于对企业账务处理的审核与监督，对财务内部控制流程、财务内控方法等关注较少，内部审计监督作用弱化。
（四）公司治理结构不完善，财务内控能力弱。企业普遍存在董事会与经营管理机构成员重叠现象，如公司的董事长兼任总经理，集监督权与经营权于一身，缺乏独立性，给管理层操纵经营活动，形成“内部人控制”，损害公司利益带来了可能。近年来，频发的贪腐窝案就有力地说明了这一点。同时，电信企业出资人为代表全民的国家，在实际管理上体现为“股东虚位”，实际出资人的监督功能弱化。出资人不到位和治理结构不完善对财务内控产生明显负面影响。
三、完善电信企业财务内部控制体系的措施
（一）结合企业实际建立健全企业财务内部控制体系。主要是根据财务风险评估和流程梳理的结果，制定企业层面的总体财务风险内部控制体系规范，并在识别风险的基础上，针对风险产生的多发及核心环节，如根据资金、购、付款、融资等业务制定相应的财务内部控制具体制度，形成健全有效的财务风险内部控制体系，在业务层级实现财务风险的闭环控制，为企业内控活动提供依据和指导。同时根据内部控制体系的执行情况，不断改进和提高，加强对重要流程、关键经营资源和特殊业务风险点的内部控制，包括经营流程控制。加大资金管理、大额固定资产投资、服务监控等关键业务的内部控制建设力度，建立重大经营风险预警机制，制订应急预案，并实时对应急预案进行落实和修正。
（二）采取有效措施保证财务内控体系的有效执行。一方面在企业内部推行责任制，将内控执行与管理权限配置、岗位责任落实有机结合，企业主要负责人对内部控制体系建设负总责，做到财务内控执行情况与负责人的绩效考核、薪酬激励相结合。将内控责任按公司级次向下逐级分解，并按业务特点做流程分解，落实分工和责任，共同推进内控体系有效执行;另一方面加强内控体系监督评价力度。企业对财务内控执行情况和执行结果进行定期跟踪了解，监督并评价财务内控是否得到有效执行。及时发现财务风险内控体系设计缺陷及运行缺陷，分析缺陷性质和产生原因，提出整改方案，并采取适当形式向企业管理层报告，不断优化财务内控体系。其次，企业应根据财务内控目标，结合风险应对策略，综合运用全面预算、授权批准、财务稽核、内部报告等控制措施，实现对财务工作的有效控制。
（三）改善内部审计监督。一方面是设立审计委员会，并确保审计委员会的独立性。明确审计委员会职责，增加审计委员会成员中具有财务专业与业务层面操作经验人员的比重，同时保证审计委员会成员的薪酬完全来源于派出单位，确保其应有的独立性;另一方面是设立以总经理为核心的经营委员会，并用其替代总经理个人负责制，避免管理层个人的思维障碍和认识局限对企业财务内控体系执行上的影响，也可以避免“一支笔”导致的贪腐风险。在经营委员会中，聘请具有财务管理理论和实务经验的人员担任财务负责人，提高财务内控管理能力。
（四）优化财务风险内部控制体系环境。一方面是强化董事会建设，充分发挥董事会在内控工作中的方向引领和中心作用。推广、树立公司全员内控意识，宣扬内控文化;另一方面是建立科学的组织架构，包括有清晰的“层次顺序”职位、流畅的“意见沟通”渠道、有效的“协调与合作”体系，确保工作计划的高效执行及人员的合理分工，使财务内控实施有坚实的组织架构基础。
主要参考文献：
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