新技术、新模式、新产品，赋予出版产业浴火重生的难得机遇，而不是带来灭顶之灾。英国出版业看到的是希望，是未来，是远大前程。与国内出版业界的些许迷茫、些许犹疑、些许纠结相比，他们更早、更快地拥抱了数字出版这一新的业态，并找到了适合本土市场的盈利模式。
能够花费十天时间，沉淀在牛津这座古城，聆听来自英国出版业界和学界关于数字出版的最新看法，无疑是非常难得的机会。2014年10月底至11月初，我随中国出版集团数字出版培训班的同学们一起，在牛津布鲁克斯大学进行了专题培训，收获和感慨良多，大概可以用以下七个关键词来概括。
一、中国，中国
二、振奋人心
课程中给我印象最深的第一个词，就是“振奋”。无论老少，学院派还是实业派，讲师们几乎异口同声，认为这是一个“振奋人心”的时代，是出版产业新的黄金时代。新技术、新模式、新产品，赋予出版产业浴火重生的难得机遇，而不是带来灭顶之灾。英国出版业看到的是希望，是未来，是远大前程。与国内出版业界的些许迷茫，些许犹疑，些许纠结相比，他们更早、更快地拥抱了数字出版这一新的业态，并找到了适合本土市场的盈利模式。而英国数字出版市场的繁荣也支撑了这一乐观心态。英国有2000多家出版商，全职员工2.5万人，去年的出版销售额达到了50亿美元，虽然电子书与纸质书的销售仍有差距，但其增幅却达到年均50%以上；在英国，40%～50%的儿童拥有3种以上专属于自己的移动设备，20%的9岁儿童拥有智能手机。2013年，英国有40%的电子书出口到海外，出版物中1/3是电子书形式，出版商的电子书销售额达到5.1亿英镑左右。另外，数字出版的迅猛发展，使他们看到了抵达中国及其他新兴市场国家的捷径。6.5亿网络用户，每年5000亿小时的上网时间，1亿手机订阅用户等数据，使他们看到了巨大的机遇，的确振奋人心！
三、服务导向
传统出版最爱争论的问题之一，就是到底是“内容为王”还是“渠道为王”，争到后来甚至各个环节都成了王者――内容为王、渠道为王、营销为王、市场为王――那就谁也不是“王”了。面对从传统出版向数字出版的转型，英国人认为是一场从“产品导向”向“服务导向”的转型，“客户时代”（The Age of The Customer）已经到来。产品导向的特征之一，就是编辑或出版社决定了生产什么产品，并通过市场营销将产品推销给读者，对读者的信息反馈关注很少；而服务导向的重要特征，是读者决定了编辑或出版社的决策行为，生产什么样的产品，需要倾听读者的意见。而市场也期待出版商能够提供和产品一样优质的服务。为了实现这一转型，不少出版社都建立了特定的网上社区，通过社区与读者进行交流。牛津大学出版社就成立了专门机构，收集市场反馈后交给编辑人员，作为选题策划的依据；企鹅出版社成立了儿童读物网上社区，为了便于交流，该社区全部交给青少年来管理；柯林斯出版社面对作者需求，专门开设自费出版项目培训，为自出版作者提供优质服务；一些知名作者也开始重视读者服务，如J.K.罗琳就利用自身庞大的粉丝团体，在自己的Pottermore网站上销售《哈利・波特》电子书。在这种服务导向之下，英国出版界还发明了一个词汇UGC（user-generated content，用户生成内容），后来还派生出CGM（consumer-generated media，用户生成媒体）、UCC（user-created content，用户创造内容）等一系列词汇。出版工作的重心已经逐渐从编辑、作者、营销等专业生产人员转移到用户和数据身上来。
四、商业模式
《晏子春秋》说：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”英国数字出版的商业模式，有其诞生的土壤和气候条件，照搬到中国则未必有效，但却可以给我们许多有益的启示。无论是亚马逊模式、苹果模式还是谷歌模式，在其独特性之外，又有一些共同点，而这些共同点才是我们需要重点关注的。价格、能见度、社区、跨界、众筹、图书馆、数据等，都是这些模式的共同之处和重点所在。一方面，数字出版的优势之一，是其在范围经济特征下拥有更多的产品品类，为用户提供更多样的选择，譬如在传统出版时代，剑桥大学出版社的2.1万种常备书目中，每年都会淘汰1500种陈旧书目，这些淘汰书目也就成了绝版书，但在数字条件下，这1500种“绝版书”的电子版却能为剑桥大学出版社带来400万英镑的收益。另一方面，用户的集体选择决定了内容的命运，如果用户无法在网上便捷地看到这些产品，那这400万英镑的收益也就无从谈起，因此用户个性化搜索决定了产品可见度的重要性。努力提高产品的可见度是数字出版商业模式必须解决的重点问题。定价也是决定模式成功与否的关键，正如亚马逊的贝佐斯所说，我们不是以合理的价格，而是以任何消费者愿意接受的价格来生产产品。讲师们提供的一些案例说明，电子书并非定价越低越好，有些电子书定价提高后，销量反而明显上升，还有一些用户则对价格不敏感，高定价并不影响其购买欲望。提高可见度、制定好价格，都取决于你对客户数据的搜集和分析水平。基于用户需求的分析，可以帮你给产品贴上最合适的标签；基于用户购买行为的分析，则可以帮你给产品一个最好的定价。除了向专门公司购买数据，出版商还可以通过网上社区与用户直接交流。还有一个值得注意的现象，是英国的图书馆对电子书销售的强力支持，他们通过用户订阅、永久购买、按篇付费等模式，为出版商提供了多种盈利模式。
五、学院派
参加培训的讲师们都很有范儿，讲起课来也一丝不苟，颇有“学院派”的风采。不论讲什么内容，开始之前必是对整个课程的安排及时间划分交代清楚，接着是自我介绍，然后是基本的概念、思路等，等切入“正题”时时间已然过去了三分之一。刚开始我们对这种授课风格颇为焦虑，生怕“浪费”太多时间，后来才慢慢意识到这是他们的“规范化”授课方式――其实挺好，尤其是自我介绍部分，使我们了解到讲师的职业背景，因此对其所授课程有更深的理解。不少讲师都不是从学校到学校的任教模式，一般都在出版社、技术公司、咨询公司有丰富的经历，然后才走上讲台，更有不少人有过海外经历甚至中国经历，有人在中国有10年以上的工作履历。这都使得他们的研究能够结合产业实际，并且具备国际眼光。培训期间的一个安排，是去牛津布鲁克斯大学出版专业参观。最大的感慨，便是中外出版教育的对比。布鲁克斯大学的出版专业在英国出版类教育中名列第一，在新闻出版类中名列第二，他们的教育内容既有我们国内比较重视的出版史、出版理论等课程，又有图书制作、市场营销等实操内容，每个学生的毕业作业之一，便是自己制作一本图书。这种对动手能力的重视，对产业实际的关注，是很值得国内大学出版专业学习的。“学院派”最大的特点之一，是一方面热情拥抱新技术，另一方面号召向传统学习――数字出版令人激动、非常有趣，但别忘了传统和常识！他们不是打碎一个旧世界，重建一个新世界，而是着力于实现有序的转型，不会把脏水和孩子一起倒掉。他们另一个显著的特点，就是其“正义感”――向新的垄断者抗议，为传统出版商叫屈，这新的垄断者的代表，正是亚马逊。
六、亚马逊
亚马逊经过多年的苦心经营，正在深度改变传统的出版市场。它先是以极低的价格吸引读者到它的平台上购买电子图书，然后又绕过出版商和作者建立直接的联系。在英国，有一本名为《羊毛》的图书，最早以电子版的形式在亚马逊发表，获得了极大的关注，成为年度首屈一指的畅销书，不少出版商找到作者希望拥有纸质版和电子版版权，但最终仅获得纸质版权，这种现象恐怕以后会屡见不鲜。亚马逊还通过不断地收购出版公司及其版权（包括杰姆斯・邦德小说的版权）甚至实体书店，全产业链地介入出版产业中来。显然，它取得了令人瞩目的成功，凭借其阅读器Kindle，目前已经占据英美电子书出版市场80%的份额，其资本的触角仍然在继续向外面的世界延伸，日益成为名副其实的新巨头。DRM（数字版权保护）是亚马逊、苹果等公司开展其电子书销售业务的一个基本保障，而英国有不少学者则主张去掉这一限制，打破亚马逊的垄断，并期待在不久的将来会有更多的出版商开始销售非DRM的电子书，与读者直接发生联系。但亚马逊对传统出版业的强势，对消费者的强势，对作者的强势，也激起了不少反弹，授课的讲师中就有人对其持坚决抵制态度，甚至“不能听到亚马逊的名字”。但他们也能客观看到亚马逊在流程再造、数据分析、分销渠道、创新能力等方面的优势。传统出版商要实现赶超，则要抓住自身的优势，如对出版市场的理解深度、品牌的知名度、项目管理能力和质量控制能力、业内的人脉关系及合作伙伴等，否则就只能 “望洋兴叹”，就如一位讲师所引用的英国歌谣所唱：“水，哪里都是水，但没有一滴是可以饮用的。”
七、可见度
如果说长尾效应可被视为数字出版产业竞争优势的话，那么这一优势的充分发挥则要依赖于产品的可见度。要在十几万种甚至几十万种产品中找到自己想要的，在技术上已经能够实现，但如何做好标签、优化搜索引擎，仍是值得下功夫的地方。其实传统图书市场也有可见度的问题，纸版书的规模虽然年度增幅低于数字图书，但其总规模也不小，加上实体图书上架时间短，在有效的时间内提高可见度其实是个更有难度的挑战。