在现实的工作中，激励就是满足需求的过程，它会使得被激励者产生努力实现激励主体的目标意愿，并付诸行动；而在管理学中，激励则是一种重要的管理职能。它是根据人的行为规律来激发人的某种动机，引导人的行为，使其发挥潜力，并为实现组织目标而积极努力工作的管理活动。
一、激励艺术的基本含义。
如果说管理是一门艺术，那激励则是这门艺术中的艺术。在经济学理论中，激励是一种制度安排，是委托人通过特定的制度和契约去激发和鼓励代理人采取有利于委托人的行为。从一定意义上说，激励通常是以双赢的方式在一定的制度框架内为使委托人和代理人的最大化利益都得以实现所做的制度安排。
二、当代激励艺术的发展及作用。
激励人们前进和进步的正是人的梦想和希望。正是由于拥有各种各样的梦想，在梦想的驱动下产生了各种各样的努力，人类才发展到了今天的地步。人类环游地球从不可能变成了可能，从80天变成了几十个小时。同样，在管理过程中，作为激励的重要组成部分，目标激励就是要让员工拥有梦想与希望，从而拥有动力与激情。
1.目标设置理论与目标管理
目标设置理论是由洛克(E.A.Locke)于1968年首先提出的，以后又在许多人的努力下有了新的发展。目标设置理论进一步推动了企业中的目标管理，使目标管理成为一种重要的激励方法和技术。
目标作为对人的需要对象的一种超前反映，对人的行为具有最直接的调节和决定作用。目标设置理论认为：目标是引起人的行为的最直接的动机，人的需要、价值观、期望等都要通过目标来影响行为设置合适的目标，从而使人产生达到该目标的成就需要，对人具有强烈的激励作用。
企业在设置激励目标时，一般具有三个层次，即企业发展的战略目标、各个部门或单位的策略目标、个人以及基层群体的工作目标等。这种目标体系是通过大目标的层层分解来完成的，具有环环相连的特征。这种目标成为激励企业上下一致奋斗的重要动力。
2.企业激励艺术的作用
之所以有很多人倾心于研究企业激励问题，是因为企业激励无论对企业组织来说，还是对不同岗位的管理者和员工来说，都是极其重要的，综合而言主要有如下一些作用：
（1）企业激励能够充分的开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性主动性和创造性，为实现企业的目标服务。佛朗西斯说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇用到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。”（注1）让企业中的成员全身心地投入到企业的各项工作中，奉献出自己的聪明才智，这正是企业激励的任务。
（2）企业激励可以吸引培养和留住企业需要的各种优秀人才，从而形成巨大的人力资源优势，一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设：即使把他们公司新有的一切都全部毁掉，只要保留其现有的人才队伍就可以很快再造一个世界第一流的企业。如何吸引和留住优秀人才呢？这些企业不仅用丰厚的工资和福利等物质条件来留住员工，而且用各种管理职位和技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展的机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高对企业的向心力。
（3）企业激励制度和激励环境的创设，也为企业自身的社会功能创造了条件，企业是员工的重要组织，不仅担负着一定的生产经营的任务，完成了满足了社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对其组织成员享有民主权利和健康发展权利的一种承诺，现代许多企业推行以人为本的企业理念，就是对这种社会职责的一种回应。企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会的进步的潮流，适应人的多方面的需要，为人的自由而全面的发展不断创造条件，使企业成为社会文明的重要组织载体。
三、企业激励艺术的方法
目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面将结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。
（一）物质激励法：以“薪”换心方能活力持久。
在企业中，金钱是员工根本的需求之一。不管你使用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么好的训练，他们最终期望的是得到在自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。
1.高薪是一种降低成本的重要方法
先增加利润还是先提高工资？这个问题很像是先有蛋还是先有鸡？但从经济学中流行的效率工资理论看，支付较高水平的工资是有利的，即工资会提高员工的工作效率，进而降低公司运营成本。其原因主要有以下三方面：
第一， 提高工资可有效减少员工的流动率，降低公司的人力成本。
第二，提高工资可提高员工的努力程度，因为高工资会使员工更希望保住自己的现有工作。他们一般都回珍惜这种高工资的工作机会。从而就会激励他们尽自己最大的努力。
第三，能领取高工资的员工一般也是高素质的。因为高工资能吸引更多能胜任岗位的人前来应聘，企业可以在众多应聘者中通过比较找到合适的人才。
在经营管理史上，首先用高薪赢得高效的是亨利．福特引进流水线来生产汽车，这样，就可以使工人在流水线上完成不断重复的简单工作。其最成功的产品就是著名的Ｔ型福特车，这也是美国早期最著名的汽车之一。不久之后，或许是为了配合流水线的生产方式，福特又进行了另一项创新：每天支付５美元的工资。当时美国的平均日工资水平大约是２美元多一点，于是有人预言，福特疯了，如此高的工资水平将使福特破产。但是，５美元的日工资却使福特工厂外面的求职者排起了长队。其实，这５美元的含金量是不言而喻的。高工资的决策与福特采用流水线生产方式是密切相关的。用流水线组织起来的工人是高度相互依赖的。如果一个工人旷工或工作缓慢，其他工人就不能完成他们自己的任务，因此，这种生产方式更需要保证出勤率，更需要降低工人的流动率，更需要高素质的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。为了达到以上要求，最好的手段莫过于支付比其他公司高得多的工资。
实践证明，福特公司的高工资政策的确带来了许多积极影响——流动率下降了，缺勤率下降了，生产率大大提高了。正因为如此，尽管工资大大提高，福特公司的生产成本竟然还是减少了，在接下来的几年中，福特赚取了大笔的利润。所以，亨利．福特认为，提高工资到每天５美元是我们所做出的最成功降低成本的方法之一。正如一位专门研究福特发汽车公司的一个专家所言，福特及其部下在许多场合公开宣称，高工资政策的结果是良好的经营。即高工资提高了工人的纪律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的个人效率，这也在很大程度上降低了成本。
当前，企业规模日趋庞大，性质日益复杂，分工和专业化程度也越来越精细。因此，管理层无法全力顾及组织的各方面，只有全体员工的充分配合才能提高生产效率，从而降低生产成本，使管理工作有所成就。所以，如果企业资金能够支持一个利润周期的话，采取提高工资是可行的，配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业与员工都会有一个加速度的发展。
2．要引金凤凰，先得搭个金窝
良禽择木而栖，金凤凰自然只栖梧桐树。想引金凤凰，却舍不得花钱为金凤凰搭个金窝，引来的恐怕只能是小麻雀或黑乌鸦，当然也就不能指望它们下出金蛋来了。所以，在引进人才时，一定要舍得花大本钱。对企业而言，引进人才也像更新设备一样，投入的越多，产出和回报才会越丰厚。反之，只能看着金凤凰另攀高枝了。
对于企业来讲，培养人才往往需要投入较多的时间和成本，而有些企业并不具备培训的条件和环境，但有些人才又可能是企业急需的，这是企业就需要面向社会招募人才。但是，在市场经济形势下，越是高阶层的人才就越需要投入大的资本。一些企业老板却舍不得投入这笔资金，他们虽然也渴求人才，但是不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才大战中往往难以吸引真正的千里马。即使寻到了称心的千里马，也还是难以留住，时间不长，千里马就会跳槽而去。
一些成功的企业明白人才的重要性，不惜重金聘请自己需要的人才，都大获收益。广东一电子公司由于其产品的磁粉技术过不了关，所以该产品一直无法上市，进退两难。该公司决定公开招聘这方面的专家进行解决问题。但是，茫茫人海，懂得磁粉技术的人才却寥寥无几，能够帮助他们攻克难关的人才一直没有踪迹。后来该公司听说另一公司的总工程师李某有相关技术可以成功解决磁粉问题，于是派人去游说李某跳槽到他们那儿去，并许诺工资比他在原公司高３倍。
然而，李某所在公司为留住刘某这个台柱子，也许诺加薪。那位说客请示了公司经理，公司经理想了一下说，他们无论出多少钱，再乘以３就是我们的条件。最后终于把李某挖到了手，磁粉问题很快过关，新产品上市后以其技术新、质量高、价格适中的优势迅速占领了市场，给这家在人才争夺战中付出很大代价的公司带来了丰厚的利润。
与这个事例相比，美国容器公司的董事长威廉．伍德希德惟才是举的具体措施更堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。
为了获得这个人才，威廉．伍德希德不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历与才华，在金融界进行大手笔运作，在４年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。
也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念以及不适应今天的竞争需求了。现在市场经济中重金聘请人才是最直接的、最便利的得到人才的办法。美国抢夺人才最有力的方法就是给与人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大科研开发能力。人是讲求利益的，这不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续尊重人才、爱护人才、那这种重金“买”来的人才同样将是很可靠的。
（二）事业激励法：使员工与企业拧成一股绳
事业以人为本。许多员工在从事一项工作时，首先看中的是事业上的成就感。聪明的管理者往往能够高瞻远瞩，以企业的长远发展目标来引导员工，使之同时成为员工自己追求的事业目标，从而心甘情愿地为企业殚精竭虑。
1．让美好远景可望又可及
就管理而言，让员工拥有梦想和希望，就是向他们描绘美好的事业前景，让他们意识到公司未来的广阔前景就是他们美好的前途。
用美好的事业前景来激励员工，要求管理者将事业前景描绘得具体形象，同时也要对实现这个目标的过程进行规划，就像建筑师盖房子之前就设计好了图纸，然后依照设计图一步步施工。在这方面，松下公司的成长与发展历程是个典型范本。
早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个250年达成使命的期限。其内容是：把250年分成10个时间段。第一个时间段的25年再分成3期，其中第一个10年是致力于建设的时期；第二个10年继续建设并努力活动，称为“活动时期”；剩下的5年一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献与社会，称为“贡献时期”。第一时间段以后25年是下一代继续努力的时期，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第10个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。
松下的这个250年规划可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，即使是那些赫赫有名的政治改革家也没有多少人有这样宏伟的规划。有这种规划和梦想的除了空想理论家之外，就是松下幸之助。但松下的规划是梦想，而不是空想。时至今日，可以说他的梦想在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提供了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。这种目标激励所产生的巨大作用是不可估量的。
2．用不断晋升的机会“诱惑”员工
晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。晋升到更高职位意味着担当的职责更多、更重要，也更容易施展理想和抱负，因此，虽然自己不能创业，但是却可以通过在企业内部拥有更大的施展空间来满足创业的愿望。提供晋升机会是驱使员工视工作为已任的重要策略。
大多数高科技公司在不断发展的过程中都会遇到一个棘手的问题：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。为解决这个问题，微软在发展初期采用了晋升的方式，颇为见效。微软的做法是将技术过硬的工作人员推上管理者的岗位。
在职能部门里，典型的晋职途径是从新员工变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，包括职能领域的主管，比如在Office 产品单位中负责Excel和Word 等产品组。
这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行技术的佼佼者，时刻把握着本产业的技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
另外，国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有３个人、３台电脑、３万元科研经费，经过10多年的发展，成绩斐然。东软靠什么力量在短时间内一跃成为国内软件业的新秀呢？其董事长刘积仁认为，根本原因是实施了人才战略。他们开发人才的方法之一，就是提供一个人人都可以发展的职业生涯发展体系。体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进入公司，可以从程序员走到资深程序员，可以发展成设计师、架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。
由此可见，不断晋升可以给员工驰骋才华的空间，自然会激励员工尽情发挥潜力，形成如鱼得水的景象。
（三）榜样激励法：以自己的激情感染员工
在企业里，管理者自身的因素至关重要，领导本身的行为是整个企业的风向标，所有员工都会拿它作为参照。所以，在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与，以自己的热情煽动起员工的热情。
1．员工是管理者的一面镜子
在很多情况下，员工总会将管理者的思维方法或行为方式作为模仿的对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种甚于规章和条文的行为规范。
从一定意义上来说，组织的行为方式就是管理者的行为方式。可以说，有什么样的管理者，就有什么样的企业行为方式。微软公司由于其创始人比尔盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新、敢于冒险成为微软公司企业行为方式的鲜明特点。而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯．沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业行为方式特征表现为稳健与保守。
因此，管理者的综合素质，在组织行为方式建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。
一次，东芝电气公司遭遇业绩下滑，士气低落。当时68岁的土光敏夫被请出山，出任东芝电气公司总经理。当时，东芝公司的作风奢侈成风，经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。土光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴，坚持到普通员工食堂用餐。事后，他决定拆除各阶层领导干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司的每一个员工，土光敏夫用自己的言行教育了每一个员工。
管理者就是员工的表率，员工则是管理者的一面镜子，自己认真工作，员工自然会跟着认真工作；自己偷懒，员工同样也会偷懒。员工会认为你的这种做法是合理的。如果你上班总是拖沓、迟到，整个部门也会必然跟着自由散漫起来；如果管理者本身的素质很差，却一味地挑剔员工的缺点，那么在别人看来就会显得很可笑。
2．做组织中的典范人物
在一个企业中，总会有一批具有较高个人素质、业务技术能力和业绩的典范人物。他们是集中体现组织主流文化、被组织推崇、被广大员工仿效的特殊员工。这些人是组织先进文化的体现者，在组织正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是组织文化建设不可多得的主力军。
行为榜样对整体员工的影响作用主要表现为：
第一，榜样示范作用。榜样人物能以其高尚的品德、模范的言行、生动感人的形象来感染人们。他们的为人、功绩是大家直接看得到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。
第二，凝聚整合作用。企业的典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。
第三，舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典范人物的公正主张和卓远见识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。
第四，调节融合作用。典范人物以其自身在企业中的影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，充分解决企业冲突的立场、原则和手段，化解冲突。
作为企业管理者，要首先让自己成为行为榜样或典范人物。因此，作为企业管理者，不能坐等别人成为员工的楷模，如果楷模不能随企业一起诞生的话，就必须让自己成为这样的人物。以身作则地努力工作，让这种热情和精神去影响其它员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。
（四）情感激励法：让员工生死相许的软投资
人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有相互交流的需要。管理者用感情来打动员工往往能得到金钱所不能达到的效果。用感情方式激励员工是对传统物质激励所存在的弊端的一种弥补，它能使激励手段更完善，效果更明显。
1．让员工产生报恩的心理。
企业要蒸蒸日上、蓬勃兴旺，就一定要在控制人心上下功夫，虚实结合。尤其是对那些知识分子而言，有一位珍惜他们的付出又善于体恤他们的管理者，将会激发出他们的源源不断的激情。
松下幸之助根据长年积累的经验总结出的管理心得是：你一方面要管理得当，不挫折大家的上进心，同时，又要表示出自己对大家的关心；还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者只有取得职员的一致信任，事业才有前途可言。
在松下成功管理的经验中．其中最突出的一点就是掌握人心的功夫，他深知凭权力地位激励员工，所得功效很小。只有用诚意去取得员工的敬意与信任，使员工忠诚地跟你合作，事情才会顺利进行。
松下电器的各种产品，在正式推出市场上前，松下幸之助总会自己试用很多次。而且对研究人员和生产负责人提出很多的疑问，务求做到最完美。
电饭锅部门推出一款新产品时，松下幸之助在开董事会的时候，用新型电饭锅在会议室煮饭，叫了些菜回来，董事们一同试吃新电饭锅煮出来的芳香米饭。第一个先添饭的是松下幸之助，他脸的表情是又满足又感激。这一情景使在场的工作人员非常感动，电饭锅生产部门的职员，从研究组到看守仓库的都无比的欣慰与鼓舞。曾任松下电器集团的总裁山下俊房说，松下幸之助退出管理最高职务后，曾以松下企业集团最高顾问的身份，到马来西亚访问。当时，松下机构在马来西亚开设了四间厂房，由于行程上的安排，松下只能到其中三家视察。在离开马来西亚之前的饯别会上，松下幸之助给四家工厂的代表赠送纪念礼品。他问：“你们四人之中，哪一位是来自我没去拜访的工厂的代表?”一位代表站了出来。松下幸之助带着歉意对这位厂代表这样说：“我从老远的地方来，可惜抽不出时间到你们厂去拜访。请回去转告大家一声，我很抱歉。”
当时，场面十分感人，而那位代表，事后当然把松下幸之助的诚意转达给他所属厂内的各职员。
松下幸之助对员工的真诚，让员工心存感激并且乐意全心全意地工作，要为松下公司创造更多财富。人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。攻心，在很大的程度上，也可以说是情感的征服。善于运用情感技巧的管理者必与员工心心相印，让员工跟着他走，心甘情愿地效力。
2．在一点一滴中体现关爱
关爱的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间相互尊重、相互关心的良好人际关系。它从思想方面着手。以合乎情理的疏导如亲似家般的关心体贴达到情感上、思想上的沟通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激励员工努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。
管理者要用关爱来激励员工。需要从一点一滴做起，从小处着手，这样才能达到润物细无声、滴水之恩，涌泉相报的效果。
(1)表示你对员工的重视
无论在团队中处于什么样的角色。部门领导还是打字员，他们都应该受到重视与尊重。因此，不要吝惜展示出你的关怀，尽可能地多听听他们的意见，你应该让他们看到或感觉到他们有多么重要。
(2)关注员工的健康状况
对员工健康情况的关注已不仅仅局限于医务室的设赶。很多知名企业为本公司员工聘请专业的健康咨询公司，其任务就是定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工量身定制其自我的健康计划，从健康讲座到公司全员的健身计划。有些企业还与健身中心或当地的健康俱乐部联系，为员工的个人健身提供便利。
(3)不要忽视工作餐
午餐对于员工来说，是一日三餐中最重要的。很多员工早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能还要加班，将晚餐拖后。午餐的营养如何对员工的身体健康至关重要。现在很多公司都为员工提供免费的工作午餐，有的公司将午餐业务外包，有的公司设有专门的配餐部门，但无论哪种形式，公司对午餐的营养搭配、品种选择都要予以关注。必要的时候，应该请专门的营养师进行营养调配。当然，个性化的营养摄入指导是再好不过的。
(4)保证员工的工作安全
强调安全工作是对员工生命的尊重，光在口头上空谈安全的重要是远远不够的。安全信息必须不折不扣地传达到一线并设立规章制度确保执行。一般来讲，一线领导对于安全责任制度应予以明确。“人”才是公司最宝贵的财富。当工作效率与安全问题发生冲突的时候，要坚持安全第一的指导思想。
(5)留意每个节日与每个员工的生日
节日庆祝与生日礼品不仅仅意味着对员工的关怀，还可以调剂日常的工作氛围。在传统节日到来的时候，可以依据节日内容的不同搞一些适当的活动，如春节的大红包、儿童节时送给员工孩子的礼物、中秋节的月饼等等，将关怀一点一滴地送去。
(6)避免一切歧视
公司的员工可能来自于四面八方，个体上存在着不少的差异，而且，对于每个人来讲，都有自己的优势，也都存在着自身的劣势。作为管理者，要着重强调对于歧视行为的否定。一旦发生，要严格予以批评。否则，将会为此付出员工离职的代价。工作中的歧视一般会发生在以下方面，即口音、身高、体重、皮肤、教育背景、居住地区、婚姻状况、人际关系、口头语等。不要因为这样的歧视行为而吓走或赶走优秀人才，一旦发现歧视的现象，管理者要立即采取果断措施来清除，并明确表示态度：这样的歧视是绝对不容许的。
（五）沟通激励法：员工的积极性是“谈”出来的
未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每一个社会组织内部成员之间及以外部员工的有效沟通上。沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何激励艺术的精髓，它渗透与管理的各个方面。没有有效的沟通，就不可能达到有效的激励。
1．沟通是一种无“薪”激励
所谓沟通就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致，它是人类特有的解决问题的手段。沟通无处不在，生活本来就是由人与人的联系构成的。如果缺少了沟通，人们将举步维艰。
管理者与员工保持有效的沟通，不仅能够迅速解决生产经营方面的问题，还能充分体现管理者对员工的尊重与重视。员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、培训、发展等状况，参与企业的管理决策。这样可使员工感受到自己是公司的一员，而不仅仅是依令行事的机器，从而使员工认同企业的核心价值与发展理念，产生对企业的认同感和归属感。员工只有对企业产生信任、产生感情，才会心甘情愿地为它奋斗。这个过程不是自然发生的，这样一种信任、认同关系的建立，关键取决于管理者的沟通能力。沟通得好，员工能够与企业同舟共济；沟通得不好，员工和管理者就会离心离德。
所以在企业各成员之间，特别是管理者与普通员工之间，有效的沟通是建立良好的人际关系的基础，也是使员工对企业产生感情的基础。一个团队内部人际关系如何，主要是由沟通的水平、态度和方式决定的。管理者的作风好，能够深入基层，愿意虚心听取大家的意见，关心员工疾苦，就能够很好的沟通。所以，沟通是管理者的首要任务，也是激励艺术最重要的组成部分。员工希望自己的言行能够被重视，虽然他们不是决策阶层，但是能够表达自己的意愿，会让他们感到参与的快乐。
我们都知道，企业发展的重大经营方针相对于日常生产管理更为重要，可以说，它是决定企业未来成败的关键因素。但是我们更应该看到，企业方针的执行情况直接决定了企业的成功与失败。因此，管理者在制定决策时，需要以多数人的意见做参考。并且，在决策过程中，无论是问题的提出、认定，还是各种可供选择方案比较，都需要企业内外、国内外市场的技术、价格、资源、人才等有关的情报。所以，如果能有集思广益，或许尽可能多的信息，决策的准确性和可执行性就会提高。事实证明，许多决策的失误都是由于资料不全，沟通不畅构成的。同时，员工为企业提供了相关信息与建议，无论巨细都表明了他们参与的热情。也增强了其内心的满足感。并且，员工在执行这样的政策方针时，往往能达到事半功倍的效果。
2．有效沟通的关键是要有完善的机制
很多管理者并不是不清楚沟通的重要性，在他们的企业里并没有形成沟通的机制和体系。在一个形成了有效沟通体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织运行的全过程中。
迪特尼．包威斯经销一家拥有12000余名员工的大公司，它很早就认清了员工意见沟通的重要性，并加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为三个部分：员工大会、每年举办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。
很早以前，迪特尼包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会谈中，管理人员和员工共济一堂。商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去．以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司近期计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反馈上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间都有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层
员工协调会先开。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? 在21世纪80年代经济衰退时期，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增，公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业中最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
（六）赞美激励法：廉价赞赏“夸”出无穷干劲
生活中不是缺少美，而是缺少发现。在工作中，员工创造的美是数不胜数的，管理者如果对他们进行适度赞美，就满足了员工被关注的渴望，就能激发起其内心的“士为知己者死”（注3）的情感和不负重望的使命感。
1．赞扬应具有隐蔽性
当面赞美并非是最好的方法，有时会让员工怀疑，管理者赞美的动机和目的不纯。比如员工可能会想：是不是我做错了什么，他在安慰我，在为我打气？增加赞美的隐蔽性，让不相干的第三方将管理者的赞美传递到员工那里．当员工从别人那里听到了上级对他的赞美时会感到更加真诚和可信。
2．赞扬应符合事实
赞美员工具体的工作，要比笼统地赞美他的能力更有效。首先，被赞美的员工会清楚是因为什么事情使自己得到了赞美，员工会由于管理者的赞美而把这件事做得更好。其次，不会使其他员工产生嫉妒心理。如果其他员工不知道这位员工被赞美的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞美具体的事情会使其他员工以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
3．赞扬要有所保留。
指出员工的缺点和不足，并提出一定的希望，不仅不会损害赞扬的力度。相反，会使赞扬显得真诚、实在，易于为人接受。领导应该记住，赞扬首先要真诚，真诚就要有所保留，而不是全盘肯定。赞扬可以只谈其优点、长处、成绩，也可以既赞扬又批评，还可以提出领导的希望。无论采取哪种方式，都要掌握好分寸，把握好度。
4.赞扬要与时俱进
①用新的视角。人和事物总是在不断发展变化的．只是发展的倾向和变化的大小有所不同而已。领导对下属的表扬也不能固定不变，没有发展。不要以为只要是好话人人都愿意听。再好的食品要是天天都吃，谁也受不了。所以，赞扬员工也要不断地有所变化。如果用心去发现，就会看到他们最新的可赞之处。用最新的视角去赞扬，将会收到意想不到的效果。
②用纵向的比较。事物的发展是在一定的时间段里体现的，在每个人的不同时段，都会有不同的变化和新的发展，关键要看你如何去发现。如果以昨天与今天比较，会发现事物已有所发展；如果用今天与未来比较，将会看到新的希望。所以，作为团队领导只要在工作中稍加用心，就会发现运用连续性的赞扬会起到非常突出的作用。
总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，得人才者得天下。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！
引文注释：
（注1）F.泰罗著：《科学管理原理》，上海科学技术出版社1982年版6月第1版，第298页。
（注2）彦博著：《企业激励艺术》，中国商业出版社，2006年2月第1版，第121页。
（注3）植俊峰著：《中国古典名著——战国策（下）》，广州出版社，2004年5月1日第二版，第98页。