近年来，中国邮政集团公司重庆市分公司坚持保持合理增长、提高质量效益、促进协同发展、扩大能力支撑、强化运营管控、实施创新驱动、激发企业活力的发展思路，制定并落实《重庆邮政代理金融业务2014~2020 年发展规划》，创新经营管理思路，加快转变发展方式，全面推进整体转型。2015 年，该分公司代理金融专业收入同比增幅18%，列全国邮政第四位;专业量收规模、效益和相关发展指标同步提升，业务和客户结构得到优化，业务板块全面推进，实现了新常态下的协调发展。
一、加强顶层设计 谋大篇布全局
重庆市分公司积极应对当前的经济形势，加强顶层设计和战略规划，谋大篇、布全局、强创新、重落实，着力破解企业发展中的深层次难题，加快探索和实践代理金融转型发展之路。定规划， 明方向。重庆市分公司制定了《重庆邮政代理金融业务2014~2020 年发展规划》，指明发展方向，明确目标任务和发展步骤。该《规划》指出，差异化是重庆邮政代理金融业务的发展方向，聚焦战略是实现差异化发展的重要策略之一。同时，配套制定了《代理金融网点建设改造规划(2014~2020 年)》、《代理金融自助渠道建设规划(2015-2017 年)》以及《员工职业能力素养培养和提升规划(2014-2020 年)》，支撑《代理金融业务2014~2020 年发展规划》落地和转型发展。
抓整转，添动力。围绕做大规模、提高效益、可持续发展的整体转型目标，重庆市分公司开展了代理金融转型工作抓住管理方法、考评体系、支撑体系、作业组织和网点销售化转型5 个重点，明晰路径，扎实推进，深入实施网点转型工程;锤炼专业管理层、经营执行层和营销落地层三支队伍，聚焦渠道、客户、产品三大要素，实现市场占有率、代收新增保费规模、电子银行交易替代率、中高端客户占比等KPI 指标的改善。找准突破口，编制和实施一局一策、一点一策，加快落地推进。理清整体转型的角色定位，强化发挥执行主体、执行机构、执行人员、核心人员在整体转型中的作用。
建队伍，提能力。着力打造专业管理层、经营执行层和营销落地层3 支队伍。对专业管理层，落实机构建设和人员编制，优化内设部门岗位。对经营执行层，制定转型办设置和人员配备方案、转型大使管理办法等，开展转型办专职副主任和转型大使的竞聘、转型大使岗位测评工作。对营销落地层，开展代理金融网点负责人择优招用工作，对获得市分公司表彰的员工，管理、技术岗位的班组长，业务指导岗位的优秀员工，网点营业岗位的全日制大学生员工等，单独下达招用计划，转聘合同员工1500 人。
二、推进精细管理 提升发展效能
创新开展对标管理。建立完善的对标体系。制定对标管理实施方案，从业务收入、经营效益、运营管理、转型创新、客户服务、员工学习与成长6个维度，明确核心指标，确定对应标杆值和分组对标方案，配套制定业务经营服务指标体系和财务标杆管理指导意见，建立健全了对标管理体系。同时，完善KPI 管控应用机制。梳理重点指标，每月进行对标分析、通报、评比并纳入经营绩效考核。对指标扁平化的监控、分析、指导、运用，使专业对区(县)分公司的支撑、区(县)分公司对网点的指导、网点对业务和客户的日常管理更精细化、措施更有力、执行更到位、效果更明显。
建立网点转型管理体系。根据集团公司《关于进一步深化邮政代理金融网点转型实施意见》，结合本地实际情况，重庆市分公司制定了2015~2020年转型规划，明确每年转型的进度。同时，深化制度建设，制定了《代理金融转型网点达标和等级管理办法》，明确转型网点类型、准入、导入和验收标准，开展转型网点达标工作，通过关键指标对转型网点的持续固化达标和网点晋级进行综合评定。制定了《转型大使管理指导意见》和《网点阶段性竞赛活动办法》，营造转型宣传氛围，调动转型积极性。在工作推进中，重庆邮政代理金融专业不断完善工作机制，充分发挥转型办和转型大使的作用，加强了推进力度。强化专业管理。完善专业条线体系。在市、片区、区(县)邮政层面分别设立代理业务部及专职转型办，完善专业管理层、经营执行层、营销落地层的三级经营管理体系。运用大数据辅助决策。根据分析结果进行立项前的趋势判读、实施时的跟踪验证、实施后的再评估。在制定2016 年跨年战役方案时，从数据分析发现VIP 老客户户均余额大幅流失、1 万~7 万老客户户均余额提升1 万~2 万元，这些数据强烈冲击了各级邮政干部员工的老观念，坚定了存量客户提升和防流失的旺季发展思路。此外，转变专业指导方式。一是加强方案指导，给目标、教方法、给方案、抓过程、管客户。二是加强过程管控，提高业务发展指导从面到点的针对性。三是引入项目组模式，针对重大营销项目成立临时项目组，邀请基层骨干共同研讨，上下结合，提高专业经营指导效率。
三、坚持问题导向 促进创新发展
突破淡季思维谋发展。针对业务淡季，重庆市分公司围绕价值客户数量及个人客户综合金融资产双提升工作，强化产品推广、项目营销和客户开发，二、三季度新增余额规模列全国邮政第六位、新增万元以上价值客户和VIP 客户数量列全国邮政第七位，提升电子银行交易替代率4.6个百分点，实现淡季不淡。二、三季度重点做好乡情卡关系人开卡并绑定亲情号工作，新增乡情卡客户87 万户、卡内余额51 亿元，结存卡户达到114 万户，为储蓄业务发展奠定了基础。与此同时，大力拓展POS 特约商户，瞄准县域乡镇空白点，以中小商户为重点，做好网点周边商户的开发。打造农村支付结算品牌，发展代收款客户，二、三季度代收金额同比增幅超过30%。积极推动精准营销。为实现以产品为中心向以客户为中心转变，重庆市分公司积极推进个人金融客户的精准营销工作。强化个人客户营销系统应用，推动网点客户精细化营销。全面开展营销系统推广和竞赛活动，以训促赛、以赛促用。理财经理主推旅游金计划、置业金计划、教育金计划、养老金计划四大计划，交叉营销保险、理财;柜台员工积极营销水电气预存代扣、手机银行便民缴费、烟草预存代扣等小额支付及缴费业务，叠加客户业务种类，为客户提供便利。
优先发展电子银行。开展手机银行客户专题分析，用大数据冲击旧观念，使干部员工从根本上提高认识，掀起学习使用电子银行的高潮。市级邮银联动，统一商定发展目标，统一开展营销活动，统一组织员工培训，统一加强风险监控;区(县)联合开展培训活动;网点加强硬件投入，余额5000 万元以上的网点实现WiFi 全覆盖。各网点在日常工作中，重点营销新开卡客户、缴费类客户、理财类客户和休睡眠客户;柜台员工负责加办并引荐给大堂经理，大堂经理负责现场指导客户下载安装客户端并激活，教会客户掌握和使用电子银行功能，引导客户现场体验使用查询、缴费、转账等功能;开展以老带新、1 换2、便捷生活尊享套餐等营销活动;确保加办一户、激活一户、教会使用一户，力争实现客户现场办理一笔查询业务、一笔转账业务、一笔缴费业务。
创新激励约束机制。在经营考评体系相关指标的设定上，重庆市分公司逐步淡化对预算目标的考核，重点突出金融业务的市场份额、与竞争对手的差距、与同行相比的规模变化和增量变化等，以此找出差距，提质增效。对高效益、高成长和符合未来发展主流的业务，设置专项考核指标，加大质量和效益的考核权重，完善了激励约束机制。同时，还创新开展竞赛活动，开展了院坝会及客户联谊会劳动竞赛活动，开展了以转型为主题的网点转型劳动竞赛、转型明星劳动竞赛，开展了注重网点转型动作的营销系统应用推广竞赛活动等。