一谈到质量，不少企业尤其是中小企业对其可谓又爱又恨。良好的产品质量是企业竞争力的重要构成要素;而一旦质量出现问题，则企业可能一夜之间堕入万劫不复的境地。美国通用汽车公司提出“让质量上路”，福特公司提出“质量是第一件工作”，而华为创始人任正非更是一针见血地指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量。否则那是自杀或杀人，搞死自己是自杀，把大家都搞死，是杀人”，可见这些业界标杆企业已经将质量从制度规范提升到企业文化的高度。严峻的市场竞争形势使得质量成为现代企业获取有利竞争地位、建立长远发展并且取得持续成功的重要因素之一。
2014年首届中国质量大会上李克强总理强调，提升质量归根到底要靠企业，所以企业是质量的主体，这里的企业不仅指的是宝钢、上汽这样的大企业，更指的是无数中小微企业。虽然没有大企业那样出彩的业绩，但中小企业构成了国民经济的重要基础。据不完全统计，在上海的工商登记企业中，中小企业占总户数的98%。在就业方面，上海所有就业岗位中84%是由中小企业提供的。在创新方面，上海市认定的高新技术企业中，71%以上是中小企业，七成以上的科技成果转化项目是由中小企业实现的。在税收方面，上海地方税收中，近一半是由中小企业贡献的。这些数据说明，中小企业在数量上是市场经济的绝对主力，具有吸纳就业保障社会稳定的功能，并且是创新的源泉动力和地方财税的重要来源。如果中小企业的总体质量水平无法得到有效提升，那就无法真正意义上实现李克强总理所提出的宏观经济整体和微观产品服务的质量“双提高”。
然而，中小企业量大面广，质量水平总体不高，个体之间又参差不齐。要想推动中小企业质量水平的持续提升谈何容易！造成中小企业质量瓶颈的原因错综复杂，根据笔者近几年在政府中小企业管理工作的经验发现，最主要的可以归结为以下这三个方面。
一、人的因素
李克强总理在质量大会上强调，要使企业真正成为质量的主体。而构成企业主体的则是企业上下每一名员工。众所周知，产品质量是影响企业生存和发展的重要因素之一，然而影响产品质量的重要因素就是员工的质量意识。人的意识决定行为，人的行为决定工作质量，也就决定了产品质量。因此，影响企业产品和服务的决定性因素是人。而人的因素可以分成三个方面来讨论，即企业管理层人员，操作层员工以及企业质量文化这三方面因素。中小企业往往在这三个方面都或多或少面临问题，直接影响企业产品的质量。
其次，在操作层员工方面，上海乐通通信设备公司的做法可以借鉴。首先，乐通公司严把员工入职关。重要岗位（直接影响产品质量的岗位）招聘的人员在文化层次上有一定要求，通过严格把关新员工招聘来确保具备一定知识，理解力和接受力较强的人来担任这些关键岗位，这样提高他们的质量意识也能相对容易些。其次是同时抓好新员工培训和日常质量培训，乐通公司采用的是“师傅带徒弟”模式来进行新员工培训，选用岗位上操作技能最强、操作最规范的员工来担任“师傅”，让新员工从开始就养成良好习惯，然后再慢慢影响其他的一些老员工。对于日常质量培训，乐通公司坚持“逢培训必考核，不合格就换岗”的方式来严格要求员工学习不流于形式，保证培训的质量。与乐通公司不同，上海华太信息技术公司采取的则是另一种方式。公司董事长吴成艾在与日本东芝开展项目合作时提出的唯一要求就是以培训名义将公司63名骨干技术人员送到日本学习。回来以后这些接受了教育和熏陶的技术人员在公司形成了一个团队，他们对待质量，客户和工作的看法和以前完全不一样，“他们就像种子一样，撒到整个公司里面。”
第三，企业质量文化方面，如何能够用最小的成本在最短时间内形成自身的企业质量文化是每家中小企业都应思考的问题。传统的企业质量文化的推进顺序是从物质层到制度层，再到行为层，最终达到精神层。然而这样的推进需要耗费大量人力，金钱和时间。中小企业应当发挥自身规模小，人员少，操作灵活的优势，才能实现“短、平、快”的推进方式。在企业初创期，老板就应当花一定的时间和金钱通过培训、沙龙等方式将质量意识的种子植根在初创元老的头脑之中，这样才能在企业扩张的时候生根发芽。如果等到企业进入扩张期才开始培植质量文化的话，将会由于人员规模增大、尾大不掉，使得投入改进质量文化的时间、精力和金钱呈几何级数上升。
二、供应链管理的因素 大部分中小企业往往生产的不是产业链的终端产品，而是为终端产品提供零部件产品，最典型的要数汽车行业，大量中小企业构成了主机厂的庞大供应商群。如果说主机厂为了保证成品的质量以及质量的稳定性，需要花大量精力来进行供应链管理的话，那中小企业投入的精力则是主机厂的两倍。因为，中小企业一方面作为主机厂供应链的一环，需要花很大力气来适应甚至“追赶”主机厂对供应商的要求，这种追赶往往让他们疲于奔命。另一方面，他们还要在对自己的次级供应商管理上投入大量精力，以确保自身产品的质量。以下通过实例来透视这两方面的问题。
另一方面，除了做好供应商的角色，中小企业还要面对如何加强为自己供货的次级供应商的管理问题。世界著名的检测认证公司――SGS通标（中国）公司的总裁申屠献忠发现，在检测认证过程中，很多中小企业往往只在指标数据上做文章，缺乏对整个供应链管理重要性的认识，忽视用实际行动改进企业的整个供应链。成品的质量问题有很大比例是出自原料供应商，供应商提供的检测报告只能代表其送检产品的质量是合格的，换句话说，这只能说明其具有生产合格产品的能力。但是产品不是每个批次都检测的，质量的稳定性只能靠管理来解决。所以，只有以覆盖全供应链质量管理为核心，建立好的质量管理体系和长期动态的质量监督机制，才能有效帮助中小企业控制产品质量。肯德基（中国）的掌舵人苏敬轼坦言：“供应商都是要管理的。交给别人管，我们不放心。所以只好我们自己管，当然这样更辛苦，这叫自讨苦吃。”像肯德基这类面对供应商具有绝对的议价话语权大型跨国企业都承认供应商管理的不易，那么，作为缺乏议价优势的弱势群体，中小企业要想摆脱随遇而安，甚至仰人鼻息的境地又谈何容易。这不仅考验的是企业管理者的经营智慧和取舍魄力，更需要政府长期花大力气来营造优胜劣汰的质量生态环境以及良好的社会质量氛围，这样才能将这一局面逐步扭转。
三、质量管理体系的因素
今天的中国，ISO9000系列标准认证早已走下神坛，“步入寻常百姓家”，美国质量协会就曾评价说：“中国改革认证认可工作的效率，在国际上罕见”。质量认证对中小企业究竟意味着什么？如果只是为了取得合格供应商资格或者出口国市场准入的话，那它只是作为“敲门砖”挂在墙上的一纸证书，对产品质量的提高没有任何意义。然而，能真正按照ISO9000标准的要求来做并且从中尝到甜头的企业却少之又少。不少企业也曾尝试按照ISO9000要求建立和实施质量管理体系，但由于质量手册，程序文件及作业文件等质量管理体系文件未能结合本企业特点进行编制，甚至重要工作或重要环节文件规定与实际脱节，出现“两张皮”现象，导致企业无法最终坚持贯彻下去。实践证明，照搬标准规定实施对于企业尤其中小企业是很难取得成功的，完全按照标准的要求来实施的话，需要公司指派专人负责流程监督和文件管理，这所带来庞大的额外工作量、人员开支以及对项目进度的影响是中小企业所不能承受的。
运用ISO9000系列标准的精髓在于“神似”而非“形似”。企业质量管理体系的运行有效性需要不断地进行验证，从实践中找出可优化的问题，持续改进是管理体系的魅力所在。前文所提到的华太信息公司花了多年时间努力摸索ISO9000标准，坚持执行标准的主要环节，针对本公司小批量、多品种、定制化的实际状况，在有些细节做加法，有些做减法。在生产制造环节，采用日本看板管理、工作流程图去管控流程。在供应商管理上，实行超前管理，帮助供应商了解华太的要求和特性，减少由于供应商质量问题带来的损失和时间上的浪费。然而，在活学活用质量标准体系方面，日本树研工业株式会社更是做到极致。这家研发出世界上最小的百万分之一克齿轮的“隐形冠军”企业在40年前（当时ISO9000认证还未诞生）就严格按照自己的一套管理模式对产品进行严格的质量管理，并且不断加以改进形成了独树一帜的“树研体系”。出于避免高昂认证费用开支的考虑以及对自身体系绝对的自信，树研工业的总裁松浦元男在仔细研究ISO内容后，居然认为没有必要降低水准去获得ISO认证，决定不接受ISO9000认证，而是进行“自我认证声明”。这种自信和魄力实在让人叹为观止。
综上所述，作为市场弱势群体的中小企业，目前普遍都面临着质量难题。借鉴德国、日本等国以及国内标杆企业的经验，中小企业应当在人、供应链管理以及质量管理体系这三方面因素上多下功夫，才能不为质量所困，而使质量为我所用。