一、火力发电企业成本构成
火力发电企业的主要成本项目包括燃料费、水费、材料费、修理费、职工薪酬、折旧费、其他费用。其中，燃料成本约占总成本的60%-80%，是火电企业成本管理的重点，燃料成本与发电量、发电煤耗、综合标煤单价等技术经济指标相关；水费指发电生产用的外购水费及水资源费，与单位发电水耗相关；燃料费、水费构成发电企业的变动成本。
除燃料费、水费之外的成本项目为火电企业的固定成本。其中，材料费、修理费、其他费用通常被称为三项可控费用。其他费用主要包括排污费、办公费等明细成本项目。
二、火力发电企业成本管控现状
大多火电企业建立了以预算为导向的成本管理模式，根据集团总部下达的年度预算，按照归口管理原则，将技术经济指标、生产性费用分解到相关生产技术部门，将管理性费用分解到职能管理部门。企业通过月度执行预算编制、执行及分析，查找成本管理过程中存在的问题，通过预算执行考核，督促归口部门完成成本控制目标，确保年度利润目标实现。这样做的好处是通过预算执行的刚性，促使企业为完成预算目标加强成本管理与控制。在实际工作中，企业在成本管控方面常存在以下问题：
1.对非预算成本指标重视不足，成本管理细化程度不足
在以预算为导向的成本管控模式下，企业关注与预算相关的技术经济指标及成本费用完成情况，对非直接相关的成本指标体系的管理控制重视不足，多数企业未建立由一级预算控制指标逐级分解细化到末级运行参数控制、单耗控制的指标体系；对于一些末级单耗定额控制指标，如脱硫石灰石粉单耗量、制水系统酸碱盐消耗等控制标准不健全、相关成本管控措施不到位，无法引导生产一线员工在日常工作中正确行使成本控制职责。
2.技术经济指标及成本费用预算指标编制松弛
指标或费用归口责任部门为避免考核，提供用于预算编制的技术经济指标、材料费、修理费、其他费用与实际情况存在偏差，易造成成本费用预算指标编制松弛。虽然可通过成本对标等方式修正，但由于设计煤种、服役年限、调度运行方式等差异，同区域、同类型机组成本数据样本稀缺且参考可比性不足，对技术经济指标和材料费、修理费、其他费用三项费用的控制缺乏来源于企业自身的第一手数据。如果采用企业自身历史数据作为预算指标制定合理性的判定依据，一些长期存在的隐性成本管理问题依然不能被暴露，归口责任部门改进成本管理的动因难以被激发。
3.技术经济指标分解细化程度不够，易造成成本管控职责不清
影响火电企业生产成本的主要技术经济指标有：发电量、综合厂用电率、发电煤耗、入厂标煤单价、厂炉热值差、水分差调整等。一些发电企业在分解指标时，指标细化程度不够，将同一指标分配给相关的多个部门，却未界定每个部门在同一指标管控中承担的职责，导致成本管控责任主体不明确，不利于成本管控实施。
三、火电企业成本管控改进措施
1.开展成本管理分析诊断
近年来，发电企业将成本管控的重点放在燃料成本管理上，燃料成本管控水平有了较大程度提高。但在全面成本管控方面，管理和细化程度不足，仍保持着业务部门归口管理、财务部门算账、分析、预算考核和管控的模式，业务部门成本管控的主动性不足。仅从财务角度的数据分析难以全面反映企业在成本控制上的本质问题，如对供电煤耗、综合标煤单价等指标进行财务同比、预算比分析，难以反映机组运行、燃料采购及管理等前端业务情况。鉴于此，发电企业应提升企业全面成本管控的定位和高度，通过组织开展成本管控调查和诊断，摸清企业成本管控现状，掌握技术经济指标真实状况。从燃料管理、经济运行管理、修理及技改管理、物资采购及出入库管理、成本核算等方方面面分析查找成本管理不足，完善规章制度，改进成本管理措施，提升全面成本管控能力。
2.建立全员、全方位的生产运行成本指标管理体系
企业应结合自身情况，建立成本指标控制体系。如，建立以综合标煤单价为一级控制指标，以入厂标煤单价、综合标煤价差为二级控制指标，以厂炉热值差、水分差调整、燃油耗用、厂后杂费为三级控制指标的燃料成本指标体系；建立以发电量、供电煤耗为一级控制指标，以厂用电率、发电水耗、锅炉效率为二级指标，以运行小指标为三级指标的经济能耗指标体系。对末级指标逐项制定管控制度或措施，并落实到日常的工作过程中，实现一级指标与基层班组成本管控措施的对应关系，便于员工明确企业成本控制目标和要求。
3.健全单耗指标控制标准、费用定额控制标准
企业应结合自身实际，本着节能降耗的原则，由财务、相关生产部门共同参与，制定和完善发电水耗、脱硫石灰石浆用量、钢球消耗量、制水酸碱盐用量等单耗控制标准，制定主要耗电设备用电率和单耗指标，制定燃油消耗定额，将上述指标纳入机组运行指标竞赛，提高机组经济运行水平。
进一步完善用水、用汽计量装置，完善计量系统和相关管理制度，定期清理非生产用能，降低非生产性成本占用。通过健全各种管理费用开支标准、单耗指标及费用定额控制标准体系，能够帮助企业更好地实施成本管控，为企业预算编制的准确性提供充分的数据支持。
4.细化预算指标管控责任体系
通过细化企业成本指标分级管理体系，企业能够实现按归口管理职责，将相关指标逐层逐级分解到不同层级的责任主体，避免了由于预算指标分解细化不足，管理责任划分不清的问题。
四、发电企业降本增效的本质途径
1.加强燃料成本管控，降低燃料成本
燃料成本占火电企业总成本的70%-80%，是成本管控的重点。在燃料成本管理方面，重点是做好厂前采购和厂后管理。在采购环节，控制好入厂标煤单价。一是通过财务测算，分析不同煤种边际效益，采购经济煤质，在确保安全和排放达标的前提下科学组织配煤掺烧；二是通过加强日成本分析，及时调整进煤时机、采购结构和库存结构，加强入厂煤验收、统计分析、计量化验、监督监察，降低入厂标煤单价。在厂后管理方面，通过加强煤场管理，定期测温，储新用旧，减少自然损失，控制并降低厂炉热值差，降低综合标煤单价。
2.通过技术改造、定期设备维护，提高机组经济运行水平
根据机组设备情况，有针对性地开展节能技术改造，降低机组能耗。另一方面，机组长周期运行，设备磨损老化，需要做好定期维护才能保障机组经济运行。此外，通过加强经济运行管理，分析指标和管理偏差，制定整改措施，确保设备在最优状态下运行；推行能耗定额管理，，严格控制助燃用油，提高机组经济运行水平。
3.加强内部控制，严格成本费用管控，实现降本增效
通过加强内部控制管理，规范企业内部采购业务控制、修理技改业务控制、资产管理业务控制、资金业务控制等控制活动，对企业的材料采购及出入库管理、修理项目的立项实施管理、资金支付等决策审批实行规范化管理，健全相关成本费用管理制度，避免由于内部控制不到位造成的成本费用增加，实现降本增效。
在掌握企业成本管理状况、健全成本指标和费用定额体系的基础上，发电企业通过全面预算管理可以有效保障成本预控目标实现；通过成本对标管理，寻找管理差距，可以进一步发掘降本增效潜力。面对复杂多变的外部市场环境，发电企业应结合自身实际情况，不断提升成本控制水平，提高市场竞争能力和获利水平，实现长期稳定发展。