在观看完一部作品以后，一定对生活有了新的感悟和看法吧，为此需要好好认真地写读后感。那么你会写读后感吗？知道读后感怎么写才比较好吗？以下是小编为大家搜集的读后感范文，仅供参考，一起来看看吧
阿米巴模式读后感篇一
本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲述阿米巴经营的五大目标：
1、实现全员参与的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。自山南酒厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴，员工参与度也在逐步提升。
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识：实现全员参与需要精细的核算作为支撑，否则就无法将员工的贡献进行显性化;同时也不利于经营意识的培养。我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污水站核算方式未能将效益核算至个人(主要受目前污水量不稳定，导致无法将效益核算至个人)，同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列“正”刺激，逐步提升员工的经营目标意识。
3、实行高度透明的经营：阿米巴经营需要及时把前线的数字反馈给现场，让现场经营单位根据数据(业绩)作出判断，采取改进措施。这也给阿米巴经营模式的透明度提出了要求，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数据反馈给现场并追究现场(阿米巴经营单位)的责任，会严重打击该组织的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制。结合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班组每天生产数据，及时发现生产中的问题，从而进行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同的目标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织。全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营，在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦。我厂目前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推行，已具备组织整合的条件，后期将需要进一步营造经营成员间的关系。
5、培养领导人：“阿米巴”作为一 个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单 位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才;同时下放经营权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放，需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等。
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的问题集中在一起，并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就是通过持续改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴模式读后感篇二
第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。
第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。
中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把“本月结果”传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。
一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
各阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。
第二，阿米巴“单位时间”管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了“剩余价值”的产生过程。
大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。
先计算上一年度的成本，然后发出指令，如“因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成”。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。 其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。
因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别。
采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想，是一种崭新的经营体系。 第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本。
阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。所以，只要光看单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前。单位时间核算表就会告诉我一切。
为了对阿米巴了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。在一般的企业结算表中，经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目。原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成，而且因为其金额小于其他项目，所以才被称之为杂费，如果是不可忽视的大笔金额时，就不会把它笼统地捆绑在一起。后面还会讲到，单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。
公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。 单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果，即“收入”、 “经费开支”、“时间等部门业绩必须准确地统计在该表中。准确地反映出经：的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的：任感，从而萌生出对于工作的激情。
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。让我们先做好基础的经营管理数据吧。
阿米巴模式读后感篇三
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到“哲学共有”。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用!”
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢?
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而 a 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
a 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。 公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习m“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，“哲学共有”的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。
哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久!
阿米巴模式读后感篇四
花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。
所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。
阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的pc板、柔性抗裂砂浆等。
内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独
立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。 同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。
即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。
在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为gc、tc、rc、mc、ac等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。
在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的ac、mc等。
阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。”
阿米巴模式读后感篇五
阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是改变方能适应;二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家分享一下。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。
1.什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。
2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。
3)培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩承担经营责任。
4)实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。
阿米巴模式读后感篇六
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司(上万员工)的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴(就像是国内所说的各种部门)，以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化(其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处)。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润(这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入;但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益;另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1. 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的.激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴模式读后感篇七
久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。
试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。
管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请ibm设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。
在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。
实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是—100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。
有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。
阿米巴模式读后感篇八
前段时间读了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。
阿米巴实际上是一种变形虫，此种生物可以根据外界环境的不同改变自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是改变方能适应;二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家分享一下。
阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一开始就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要相信成功，也要激励下属相信在领导下经过不断努力也能成功，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就伟大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了许多困难，没有一个人能够从一开始毫无条件的相信他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。
1.什么是阿米巴模式
阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。
2.阿米巴管理模式目的
1)确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。需要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，判断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。
2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。
3)培养具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特别高的管理能力和专业知识，也能合理运作本部门，努力提高业绩承担经营责任。
4)实现全体员工共同参与的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的一定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。
阿米巴模式读后感篇九
《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-如果不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度
第二个目的是培养具有经营者意识的人才
第三个目的是实现全体员工共同参与经营
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
