美国、日本、德国的企业管理模式是世界公认的三大企业管理模式，而德国的企业管理模式则是近年来受到世界企业界广泛推崇和学习的，就连美国的企业界也普遍认为，德国的企业管理比美国更富有活力和更有效。
德国企业十分重视产品的质量和完善周到的售后服务。比如奥迪吸引世界范围的顾客有4 项原则：领先的产品;精美的形象;引起顾客对汽车的兴趣;以客户为导向。这4 项原则说到底就是一个产品的质量和品牌问题。汽车工业是德国质量管理的典型代表，几大汽车公司都有一整套健全的质量管理机构与体系，对质量管理的投入相当巨大。如大众公司各类质量管理人员就有1.6 万人。庞大的质量管理机构和人员不仅对产品出厂进行质量检查，而且参与到产品的研究设计生产等每个环节中。如奔驰汽车公司每天要从生产线上抽出两辆汽车，对1300 个点进行全面检测，对所有协作厂商提供的零部件也同样进行检查，只要发现一箱外协零件不合格，此批产品就要全部退回。正是靠着严格的产品质量管理，德国产品在世界上赢得了声誉，很少因质量问题引发纠纷。
德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，其法律规定的有3项：一是带职到高等学校学习，二是企业内部进修，三是由劳动总署组织并付费的专项职业技能培训。第三项主要是针对失业人员。在德国，要想找到一份工作，除了必备的文凭外，没有经过3 年专业职业教育是不可能的，即便是一个传统经营农业生产的家庭，如果其子女没有经过专业农业训练教育，也不可能继承家业来从事农业生产。除了成年人在上岗前必须经过专业培训外，就是对口学校毕业出来的高中学生，一旦被企业录为学徒，首先得进行3 年的双轨制教育培训：每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这3 年的培训费用和学徒工资全部由企业负担。例如德国的大型客货车生产厂家慢营车辆股份公司是个有100 多年历史的老企业，1999 年年营业收入100 多亿马克，其成功的重要因素之一就是把各级各层人员的培训当作系统工程来抓。培训部经理麦希先生说，该公司1988年以前，80%的领导人是由外面培训的，或者是招聘来的，而现在80%是由公司自己培训出来的。
由于德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。德国《职工参与管理法》明确规定，大型企业要按对等原则由劳资双方共同组成监事会，然后再挑选一位中立人士担任主席。《企业法》规定，凡职工在5 人以上的企业，都要成立职工委员会，由全厂职工选举产生，每3 年改选一次，职工委员会人数的多少由企业人数多少决定。职委会的主要任务是在工资、福利、安全、劳动时间、劳动条件、合理化建议等方面维护职工利益，资方在涉及职工前述利益等重大问题做出决定前，必须征得职委会同意。这种由劳资双方共同治理企业的方法好处很多，一是这种决策方式能更多地考虑企业的长期发展，避免短期行为。二是劳资关系融洽，减少了工人与管理层之间的矛盾和冲突( 在德国已有20 多年没有发生工人罢工)。三是劳动生产率大大提高。1995~1999 年，德国实行职工参与管理的企业，每个工人的产值每年提高了8%。而美国企业的每个职工每年的产值只增长了3.5%。四是企业内部的控制力度比较大，形成了比较健全稳定的内部制衡机制。五是能较为充分地反映和体现职工利益。另一方面如职工的劳动条件、薪酬待遇等问题能够通过劳资双方共同协商得到改善和提高。
德国是一个工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是“ 只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。对内则主要是培养团队精神。比如海德尔纸业公司是一个有着150 多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将持续、可靠、公开、诚实作为企业的理念，不间断对员工进行价值观和传统教育。如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止，都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率，这样通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来，极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种型纸占领了德国2/3的市场、欧洲1/3 的市场，同时打入了美国市场，主营纸业年收入达到31 亿马克。
同时，德国企业的人力资源管理开发在世界上也有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点，但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线，都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施，注重的是工作结果，而不是印象与好恶。他们对人事的管理通常为垂直和层次管理，没有越位，也很少相互交叉。如西门子公司是世界知名的跨国公司，在190 个国家和地区都有企业，员工达到44 万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15 人，具体从事一线管理的人事部只有7 人，分别来自7 个不同的地区，每人分管一个地区。每一个国家和地区又有1名人事主管，这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同国家的企业，不同的社会文化背景，不同的市场环境，不同的价值取向等制定出不同的人员管理评价标准。西门子公司对管理人员的评价考核一般从4 个方面人手，即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是：积极性和工作热忱;独立和集中力量处理问题的能力;卓越的影响力;引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准，不同的只是层次差别，每年一度的考核评价全部输入电脑，与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料，在整个集团范围内选拔人才，形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。除此之外，德国企业十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，以学习了解和掌握国际经济管理的知识经验，这是德国企业在人才管理战略中的至高策略。目前在德国最大的25 家公司总经理中，有15 人在国外工作过很长时间，对有关国际市场的竞争对手了如指掌，这些公司的产品在国际市场占有很大份额。从上述情况我们不难理解和体会，当今的世界经济，既是产品的竞争，更是人才的竞争。
