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浅谈职业经理人生存法则的理解篇一
一般认为，将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术; 纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。
职业经理人到企业里，要找到某种共同点，要遵循一些法则来实现自身和企业的成长。
职业经理人要遵循的第一个法则就是尊重。在民营企业中，我们很少见到真正的尊重。民营企业与外企的一个最大差别是老板的定义不同，由此带来的尊重也相差很大。
在外企，一个小小的部门经理拥有巨大的权力，外企的管理架构非常清晰，是一对一的责任制。外企里的每一个人只有一个老板，在微软公司任何一个员工的老板不是比尔•盖茨，而是他直接的顶头上司。这是外企管理的一种最简单的模式。
你可以想想，作为一名员工，总监是员工的老板，副总裁也是他的老板，财务总监又是他的老板，这些跟他不相干的人都是他的老板的时候，这个普通的员工需要游离在不同的老板之间扮演不同的角色，平衡不同老板的要求，他的精力都花在如何平衡各个老板之间上面，自己的工作却没有做得更好。而在外企当中，它的管理架构是一种简单的形式，对每一位员工来说，只有一个人可以对他发号施令，他只对一个老板负责任，这个人就是他的直接上司。因此，比尔•盖茨不是普通微软员工的老板，比尔•盖茨甚至无权对这个员工做任何的评判。
而在中国企业中，很多公司的总裁对这种管理形式肯定无法认同。总裁会觉得，公司的任何一名员工都应该听自己的，员工也不敢无视总裁或者高层领导的指令，这是中国企业管理的现状。而在外企里，公司的员工只负责向他的直接领导汇报，这种管理模式的优势在于员工的责任明晰，在一对一的管理制度架构之下企业的管理变得简单。员工所收到的指令只有一个，就是来自于他的直接领导的指令。
如果你是一名员工，当你做一份工作的时候有n个指令在你身上发生，你该怎么办?下达指令的都是你的老板，而且这n个指令可能不是同样的指令，你必须对这n个指令重新来平衡。这是当今国内企业管理当中面临的一个非常复杂的问题，员工在企业中很少受到尊重。
职业经理人面临的问题也是这样，当职业经理人要加盟企业的时候，企业家对职业经理人怀着一种拥抱的心态给予很高的评价，把对方视为高端人才和对企业十分重要的角色引进到企业里。但是当职业经理人一旦跨进这家公司的大门以后，企业家再也不会给职业经理人太多的尊重，甚至没有了尊重。很多职业经理人抱怨说：“我加盟到这家企业后就变成了一个马仔，得不到老板的尊重和认同。”
如果一名职业经理人在企业里变成一个马仔的角色得不到一种尊重，他能发挥作用吗?他怎么去指挥下面的人去做事情?在民营企业中，老板永远只有一个，那就是公司的董事长，其他人都不是老板。一个职业经理人在企业中要发挥作用一定要得到人们的认同，让他觉得你也是公司的老板之一。否则这个职业经理人在公司就没有使唤力和号召力。在这样的环境中得不到尊重，得不到尊重的时候就永远做不到领导这家公司获得成长和发展。
所以，尊重是一个最重要的法则。我也在此告诫职业经理人们，在加盟企业的时候如果得不到这个企业的尊重，你千万不要决定加入这样的企业，在缺少尊重的环境中你不可能有成功的机会。
同样，很多企业家也抱怨说：“职业经理人来到公司后，对公司也不尊重。”职业经理人来到企业的第一件事就是要彻底改变现有的管理模式。比如我去盛大的时候如果跟盛大提出说我要改革盛大，颠覆盛大的模式，把盛大的员工重新面试录用，认为这样可以提升盛大的核心竞争力。如果用这种方式来加盟企业，给企业家和公司员工的感觉就是你对公司过去的成就有一种不尊重的态度。
在讲到企业的管理者、董事长对职业经理人不尊重的同时，也要注意到很多职业经理人对企业的尊重，他加入企业之后采取的一些大刀阔斧的改革方式便是一种表现。这就是很多职业经理人在企业中所面临的最大问题，他为了显示出自己有能力、带着经验、理念、模式来到这个企业，选择最简单的方式大刀阔斧地给企业动手术，而动手术的过程就是对企业的一种不认同、不尊重的过程。
因此，尊重必须是双向的，企业家需要对职业经理人尊重，职业经理人更需要对企业的成就和既有管理模式以及员工表示尊重。
当年我加盟盛大的时候媒体朋友问我：“唐骏，你从世界顶级的公司出来加盟盛大，我想你一定有三把火，你的三把火是什么?”
我说：“我的三把火很简单，就是学习盛大、了解盛大、融入盛大。”
我必须以这种低调的方式进入到企业中，通过你的低调获得别人的认同，说：“唐骏对这个企业是尊重的。”我加入盛大不是只在这里待三个月或者半年，我希望通过自己长期的努力来改变盛大，需要经过一个漫长的过程。如果我只做三个月，就必须以大刀阔斧动手术的方式改变盛大。
我这样低调处事，公司也是一样给予我尊重。在加盟盛大的时候陈天桥曾经对我说：“盛大需要优秀的人才，在it界，微软的人才是大家公认的优秀人才，你带一批微软的人过来吧。”我知道陈天桥是发自内心的好意，但是我没有按照他的说法去做，来盛大的时候我一个微软的人才也没有带过来。很多人对我的做法不理解，按照常理你到了一个新的企业，带一批过去的旧部用起来也得心应手，你们的工作方式、价值观都是相同的，而且带上自己的人在新公司可以显得不那么势单力薄。
但是你想过没有，如果我带上微软的人来盛大，第一，这意味着我不看好盛大的员工，觉得他们不能干;第二，由此带来一个隐患，而且这个隐患会在很短时间之内爆发。如果我从微软带20个人来盛大，这20个人的工作方式一定跟我的工作方式比较相近，那么他们也会看不上盛大的工作方式，盛大的员工同时也看不上微软这一批人的工作方式。两者之间一定会发生或大或小的冲突，最终形成一种所谓的“微软帮”、“盛大帮”的格局。如果一个公司内出现了两种帮派，公司的员工整天忙活于公司的内部斗争，而不是把心思放在工作上，对企业、对员工个人都毫无益处。
因此，为了避免公司内部的这种矛盾，加盟盛大的时候只有我自己过来了，我希望把管理做成简单化。
在我的价值观里有一个叫“简单+勤奋”的价值观，无论是做人还是做事，我都会遵循这样的价值观。最近媒体上炒得比较热的所谓名言是“做人、做事、做秀”，我的“做人、做事、做秀”是先做人后做事，偶尔做做秀。什么叫“先做人后做事，偶尔做做秀”呢?意思是做人简单，做事勤奋，做秀绚丽。我的整个价值观就是简单+勤奋，把所有的事情变得简单，做人做得简单。
很多人说：“你这样不是很傻吗?这个社会那么复杂，你自己做人做得简单不是吃亏吗?”
我可以告诉你，正因为很多人是复杂的人，在过去十几年我做人简单的一个好处是人们最终喜欢简单的人。你简单了所有人都会喜欢你，你复杂了所有人都不喜欢你。千万不要认为因为社会复杂我自己也应该变得复杂一点。你变得复杂以后最多就是跟所有人一样而已，人们最终喜欢的一定是简单的人。一旦你被周围的人认同了、喜欢了，无论是在企业当中被领导喜欢还是被你周围的同事喜欢，对你而言都是绝好的一种优势。同样，在企业中做事简单反而会让所有工作变得简单。假如你获得客户的喜欢和认同，谈任何生意也就会变得简单。
可能很多人说我做人简单会吃亏，吃亏是短期的，一旦人们认同你这个人就是简单的人，你就是长期的最大的受益者。
在做企业管理的时候，很多人在探讨什么是最好的管理模式。其实，不管是中国还是西方，最好的管理模式一定是最简单的管理模式。当你的员工说“公司内部很简单”的时候，公司的管理就是合理、科学的。当很多员工都说“公司太复杂了”，这说明企业根本就没有管理，把管理企业跟社会混淆在一起，这样的企业管理肯定是最差的。在管理中可以问一下自己，你觉得公司员工之间的氛围是复杂还是简单?如果是复杂的，那就是企业的管理出现了很大的问题。如果你觉得公司员工的氛围、同事关系、上下级关系非常简单，这一定是好的管理。
商业模式也是一样，很多企业的'成功决定于商业模式、决定于机遇、决定于执行力。我曾经提出“2+3法则”，即20%的成功来自于商业模式，30%的成功来自于机遇，50%的成功来自于执行力。什么是好的商业模式?最简单的商业模式就一定是好的商业模式。
公司制定未来3到5年的战略和战术完全可以套用“简单+勤奋”的模式，很多公司为了制定战略，集中人员研究了一个星期、一个月、甚至几年，把公司战略弄得十分复杂。其实，越简单的战略就越是好的战略，让所有员工都知道公司的战略是什么。战术是实现战略的方式、方法，勤奋是整个战术当中最关键的因素，是实现战略的必备条件。因此，战术和战略可以完全套用“勤奋+简单”的模式。
其实“简单+勤奋”的模式得到过论证，这个故事发生在2003年9月份。那一次我很幸运，我的习惯是坐飞机的时候一定会在机场买很多商业类的杂志，我平时不看书，只能通过在飞机上短暂的几个小时把最近一个星期的杂志全部翻遍。那一次我买了好多本杂志，其中有一本杂志叫《中国企业家》，在这期杂志中我看到了一个书评，介绍《从优秀到卓越》这一本书。这本书根据美国一家咨询公司的25个研究人员对全世界1147家优秀公司跟踪调查5年，发现只有9家公司从优秀到了卓越。如果一本书单纯是在写9家公司如何做到卓越的，这不是一本好书。因为每一个卓越的公司一定有它的个性所在，有些公司因为做了这些事所以变成了卓越。但是这本书的精华之处是它找到了这9家卓越公司的共同之处。共性才是最重要的，因为共性可以让别人模仿、学习、复制。它找到了这些卓越公司的共性，并用最基本的四个字概括了，这四个字就是“简单”、“勤奋”。我当时看到这本书的书评后心情无比感慨、无比激动和兴奋，因为在1998年2月份我被微软公司派遣来上海创建微软全球技术中心的时候，我提出了我的管理理念：“简单+勤奋”。没想到后来居然获得了一家美国的咨询公司科学的研究论证。
“简单+勤奋”就是企业从优秀到卓越的最根本点所在。我不是理论学家，也不是科学家，也不是管理学家，我是一个实践家。我只是在过去的实践过程中总结了这一条理念，后来它已经变成我的价值观，让我做任何事首先以简单的方式来做。
在企业中，员工关系其实是很复杂的一种关系，我也曾经提出过“圆心理论”，这也是基于“简单+勤奋”的概念。我相信很多公司里都有错综复杂的政治斗争，斗争来自于公司有帮派存在。为了避免公司内部的政治斗争，把公司的员工关系变得简单化，我提出了圆心理论。这个理论是，把自己定位成是公司的圆心，公司所有的员工和我的关系都是在圆周上。这意味着我和公司每一名员工之间的关系都是等距离的关系。我在公司里从来不和员工有过近的关系，从来不和员工在工作之外的场合喝咖啡、唱歌等。我就是要把公司员工的关系变得简单化。很多人说这样做会没有亲信，但是你不要忘了过了一段时间以后，当我的能力、我的为人、我的做事方式、我的经验被全公司的人认同的时候，公司的每一名员工都是我的亲信，这样公司才有竞争力。
当时盛大公司有2000名员工，人的精力是有限的，如果你只笼络了50名亲信，能维持住一种好朋友的关系，剩下的1950个人怎么办?我很简单，不与任何员工交任何朋友的关系，最终大家都认同我，都愿意和我一起工作，都愿意听我的。
很多人太看重眼前的利益，认为我需要招一批亲信在公司里不断说我的好话，工作上创造一些成就，但这是一种短期的效益。职业经理人做企业不是只做三五个月，而是三五年甚至是更长的时间。因此，在做管理时候必须把自己定位在简单的模式上，这种简单的管理模式是一个最有效的长期管理模式。
管理者每天的工作都是在沟通，我做总裁每天的工作也是与员工、客户、合作伙伴进行沟通。沟通在整个企业价值实现过程当中非常重要。几年前，我做过中央电视台的《对话》节目，那一期的主题叫《对话唐骏》，副标题是《职业生存法》。我在一个小时的对话过程当中重点只讲了两个字，这两个字就是沟通。沟通是什么?沟通是一种态度，沟通是一种技巧，沟通更是一门艺术。所以，职业经理人、企业家、管理者一定要把沟通提升到非常高的角度来看待。
我们需要一种与别人沟通的态度，你要愿意与别人交流、跟别人分享、把沟通当做工作中最重要的一个环节。很多人不会沟通，那是因为你缺乏沟通，沟通是需要磨练的。你平时不和人沟通，突然间与人沟通的时候你一定会发现自己的沟通是僵硬的，你不会理解别人是怎样的一种状态。就好比你整天关在房间里面，突然间你走出去发现对整个世界都不了解。沟通也是这样，如果你平时不注重沟通，突然间和别人沟通起来别人一定会觉得你的沟通技巧有问题。沟通不只要有技巧，它更是一种艺术。
职业经理人在职业中扮演着共赢的角色，很多企业家跟我说：“职业经理人来到企业是来跟我分享成功的”，也有的职业经理人说：“我到了企业以后给企业创造价值，但是获取的价值回报并不是很大，所以我选择自己创业”。共赢是合作的非常重要的基础，没有这样的基础任何一种合作都不可能持续发展下去。有人质疑我在盛大的几年当中收入达到了四个亿，更多的人质疑：“唐骏你值这么多钱吗?”媒体也说过，唐骏一天的日薪达到50万人民币，你到底值不值这个价钱?仅仅从某一天的角度来判断是不科学的。一个人的工作可能在某一天能给企业带来50亿的收入，这从微观的角度来看不可能实现，但是从宏观的角度来看是有可能的。
我们在经营企业的时候，当企业引进职业经理人的时候千万不能用一种传统的观念来看待职业经理人从公司里拿走了多少，他给公司创造的价值要远远高于这些。企业的拥有者在判断是否引进职业经理人的时候，应该从这样共赢的宏观角度出发，这样就可以做出相对客观的评价。
尊重、沟通、共赢是职业经理人在企业中最基本的一种生存法则。
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