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流程管理的过程篇一
项目型组织是一种典型的组织类型，这些组织围绕项目目标开展工作以达成组织业务营运的战略目标，其中包括企业、企业部门或事业单元、政府机构以及其它研究或咨询机构。下面重点介绍项目型组织如何正确应用流程管理的思想和方法。
人们将组织的经济活动分为营运性(operation)活动和项目(project)性活动两大类。企业常规意义上的流程管理是在日常生产营运环境下进行的，这样的运营环境具有相对稳定不变的特点，比如管理组织、生产环境、产品种类以及其它生产要素等;而项目的工作环境则很不同，不管是工程建设类项目还是it或研发类项目，由于项目的一次性以及项目中存在的太多不确定性因素，项目的环境是非常不稳定的，发生变更是经常性的事情，所以项目中的大部分工作通常是通过项目计划而不是完全按照流程的方式来完成的，项目的某些工作很难按照一套固定不变的、僵化的流程来执行。
即使可以制定一套适合于某一项目的工作流程，该流程也只不过是适合这个项目而已，该流程一般不会适合于其它项目;也就是说换一个项目之后，即使这两个项目的交付成果完全一致，比如两栋设计方案完全一样的商品房，但由于项目的时间、地点、客户、供应商甚至项目组织都变了，这套流程就不可能还适合使用，需要重新修改以适合变化了的情况。而常规意义上管理的流程除非需要进行优化处理，否则是不会轻易改变的，是长期保持不变的，比如麦当劳的采购流程。
另外，项目过程中经常涉及到与来自组织外部的各种单位发生了关系，这些单位各有各的工作方式、方法和管理文化，比如供应商、设计单位、施工单位、研究机构等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其它组织所制定的工作流程的;
项目范围包括了所有应该完成的工作内容，项目的主要工作内容当然是完成项目各个阶段的交付成果，比如产品设计图纸或者产品设计说明书、最终的项目产品等，具体工作包括调研、设计、开发(生产)、测试、服务等，我们将这种工作统称为实施性工作;除此之外，项目团队还必须完成其它相关的行政和管理性工作，比如项目立项、阶段性验收、项目采购、合同管理等，我们将这类工作称为管理性工作。这两类工作都需要消耗组织的资源，并且大都涉及到跨岗位、部门甚至跨组织的边界处理问题。
将这两类工作区别开来是因为这两种合作适合于采用不同的方式进行管理。管理性工作是项目型组织内具有共性的工作，是组织中经常和重复性发生的工作，以三峡工程这个项目为例，在整个三峡工程建设期内，仅大型土建和机电设备子项目的招标过程就达到上百次之多，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度、减少管理的任意性和粗放性，而这些正是流程管理所能解决的问题。而项目中的实施性工作是个性化极强的工作，因项目以及项目的不同阶段而表现出千差万别的特点，比如某单元工程混凝土的浇筑、某个软件子模块的设计，这些工作虽然可以采用标准化的工作框架或模板，但由于不确定性因素太多而需要在现场管理时具有足够的灵活性，对这种工作采用项目计划和控制的方式进行管理是比较合适的。
基于以上的分析，我们还可以将项目型组织分为管理型组织和实施型组织，管理型组织是以管理为主的组织，比如一些基本建设项目的业主(甲方)单位、监理单位，以及一些将具体业务完全外包的总包性企业或管理性部门(如一些银行的it部门)、研究机构或政府组织，这些组织实际上并不从事太多具体的项目实施工作，而是以项目采购管理的方式获得项目产品以及项目产品的运行和维护管理。这样的组织适合采用流程的方式进行管理。而实施性组织则是以执行项目的具体工作为主(通常是指项目的乙方)的组织，比如设计院、软件开发商、咨询公司、建筑施工或安装施工以及其它服务性组织，这些组织当然也存在大量的管理性工作，这部分工作同样可以采用流程管理的思路，但其主要工作内容是项目具体交付成果的实现，这部分工作不适合使用流程的方式来执行，而只能采用计划管理的方式。
当组织规模发展到一定的程度后，就需要建立不同的部门和岗位进行分工协作以共同完成一项工作。随着沟通渠道的增加、本位主义或部门壁垒的形成，跨组织/跨部门/跨专业和跨岗位之间的工作协调问题便成为大中型组织所遇到的最棘手问题(大企业病问题)，在这个问题上，流程管理是一个理想的解决方案。在企业常规的流程结构体系中，通过分级流程描述和流程责任矩阵很好地解决了组织运营中跨部门和岗位的工作协同问题。
项目型组织在实施项目过程中，同样面临着大量跨组织/专业/部门/岗位的协调问题。比如同一项目中土建、电气和机电设备等跨专业之间的工作界面，业主、设计、监理和承包商之间跨组织的工作界面，研发项目中的市场营销、工程、采购、生产、财务和质检等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目是否顺利进展甚至能否取得成功的关键。
项目管理中的项目责任矩阵的概念和流程管理中的.责任矩阵的概念实际上是异曲同工的，都是在表达跨部门/组织/专业的工作协同问题，所不同的是前者针对的是项目工作分解结构中的可交付成果(工作包)，后者针对的是企业运营中的各种管理职能。
根据本人在实际工作中的了解，现实项目中的项目经理很少有人通过这种责任矩阵和工作包授权的方式来解决工作协同问题，项目管理人员往往要消耗大量的时间和精力协调项目中各种项目干系人/组织之间频繁发生的冲突和矛盾，这实际上是一种缺乏科学的管理方法和管理思路的表现。
工作流就是一系列相互衔接、有序进行的业务活动，项目管理过程中存在一些比较稳定的工作流程，比如项目立项、采购、验收、预算以及项目收尾等。在现代信息技术的推动下，对于内部经常或重复性发生的管理性工作，项目型组织采用工作流管理是未来管理的发展趋势。另外，已经成熟的工作流程完全可以借助it技术进行e化管理，这样不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。工作流管理是人与电脑共同工作的自动化协调、控制和通讯方式，在经过系统化梳理和e化的工作流基础上，所有管理性工作都处于受控状态，管理活动的各个步骤和参加者得到高度可视化地显示。
在工作流管理系统中，管理者是系统中的基本角色，是直接的任务分派对象，管理者可以直接看到针对自己列出的“工作清单”，跟踪每一项工作的状态，这样，任务分派和任务的完成状态就可以被最大程度地可视化和受到控制。另外“自动化”是工作流的一个特征，这主要是指它自动进行的特征，而不是说没有人的参与，协调是工作流管理的一个目标或者特征，并通过工作流来加强对管理工作的监察与控制。
工作流的概念被明确提出并得到重视的同时，人们就认识到了“标准化”在其中的重要性。从逻辑上，对工作流的关注和研究可以看作是对业务流程重组(bpr)的一种深化。bpr对流程是怎样的、怎样分析和构造并没有给出具体的解决方案，而工作流是一个具体的、可操作性的答案，它可以让我们从神秘的、难以预测和控制的bpr变成解析的、技术的、可控制和预测的工程化过程。所以，无论从理论方法上，还是对象和内容上，都可以将“工作流”看作是项目型组织管理过程的一部分。
项目进度计划的制定需要使用网络计划技术，通过识别项目作业、建立作业间逻辑关系、进行资源分配和时间估算等管理过程，可以得到项目具体的工作时间安排。一个项目网络计划包括的内容有：作业、作业之间的关系、作业的时间、关键路径、作业的责任人等要素，这些要素同样也是流程中需要体现的内容，所不同的只是名字的差异，一个叫流程图，对应的是流程管理;一个叫网络图，对应的是计划管理。另外，网络图同样是需要优化的，当计划的时间不能满足客户的要求的时候，同样需要采用esia等方法改进项目的进度计划，其中并行工程和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想，同样也是流程优化的思想。
综上所述，项目型组织虽然不能完全采用流程管理的管理方法，但作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实可以在项目型组织得到广泛的应用，通过将组织中的管理性工作和实施性工作区分开来，用工作流的方式对重复发生的管理性工作进行管理并使之e化和可视化，通过项目责任矩阵和工作包的方式解决跨组织/部门/专业的工作协同，同时还可以采用流程管理的工具和技术进行项目计划的优化等等。通过这些思想的应用，解决项目型组织中与“大企业病”有关的问题。
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