明基勇气可嘉
在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。
6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门子为此付出了4亿欧元的代价。似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。实际上，明基CEO李焜耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元。
西门子与明基能够坐下来谈合资的基础，就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式结束手机业务。他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。
联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退，他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目，还可以通过持有明基的股权获益。他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。显然，西门子公司出售自己的手机业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外，不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间，已经明确能感到了这一未来。
今年4月西门子宣布将分拆手机业务，为其手机业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议，承诺在2006年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定，自2005年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。
事实上，对明基来说，短期内会真正努力去吸收消化西门子的生产线。但作为一个长期的代工厂，处处体现成本优先已经成为明基的核心思路，这种台湾代工文化与西门子高成本、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。
明基为什么敢如此下注？
风险与收益是成正比的，明基当然不会做亏本的买卖，但是为什么他敢如此下注？关键还在于对未来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是10月1日之后，西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案，明基获得了西门子在GSM、GPRS以及3G等领域的关键专利技术，再加上西门子品牌的无形资产，这才是明基的真正目标。
西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。
西门子手机业务其实比较健康，只是由于该公司在几年内换了6个CEO，西门子手机高端新品不多，手机平均价格下降太过剧烈，造成亏损。”李焜耀一再向媒体表示，“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。“这将迅速提升明基手机事业的核心竞争力。”李焜耀表示，与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间”，同时节省培养手机研发人员的精力——在接收的6000名西门子手机业务员工中，有2000多名是手机研发人员，其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员，其余则是工人和行政后勤人员。
西门子手机为什么一蹶不振？
2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。
面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2004年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”，期望能够借用波导的网点优势，在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6%～7%。然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前，西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。
此后西门子经历了几次大的战略调整，尤其是2003年的几次大的攻势，但均告失败。
SL55是西门子2003年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重整旗鼓的信号，这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在全国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量”，开始向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。其次，在该产品推出不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回，总部却没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费升级软件。据说仅此一项投入就达到数百万美元，该款手机利润由此更受到严重影响。
后来西门子推出Xelibri系列手机，因其创新性的设计理念和品牌概念曾被评为全球最具影响力的第100名品牌。困顿已久的西门子手机改走时尚路线，伴随Xelibri系列的推出，西门子手机由功能导向转身站在了时尚峰头。Xelibri系列手机以“春、夏、秋、冬”为主题，一共有四款，对应的编号分别从1到4。西门子就是要象设计服装一样的来设计手机，为每个季节都配上一款与之相对应的手机。当然，这套手机发布时价格不菲，人民币居然在万元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri产品被业界公认“抢”了半拍，跑得过了头的Xelibri也没能带领西门子手机走出亏损。最后仅仅销售了10万部左右，而且多是以大幅降价的方式清货处理的。这也可以看成是西门子的最后一博，后来就更少看到西门子手机的身影了。
明基能否整合德国文化？
应该说，明基拿到的并不是一块好吃的蛋糕，而是一个烫手的山芋，这么大的盘子，稍有不慎，可能把自己都带进了沟里。象TCL收购阿尔卡特，刚开始的想法与明基是非常相似的，也是希望能够整合研发和渠道资源，一举实现企业的突破，但是事与愿违，文化的冲突迟迟无法解决，最后双方不欢而散。明基应该说比TCL、联想在国际化操作上优势更大一些，他们在成本控制、跨国经营方面能力是比较强的，但能否实现两者文化的顺利融合，我们并不乐观。
德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良了工业设备，比如汽车、发动机、机床等等，但是另一个方面，德国人比较固执、坚守原则，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列（复古的外观设计、重视艺术化）、摩托罗拉的V3手机（定位为商务手机、感觉高档），实际上功能并不是很强大，但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。
在产品外观设计上，西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象，在2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上从管理到市场策略几乎都是如此。
后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列手机，把手机定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心，西门子手机被市场抛弃了。
德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活性似乎都为重要。德国文化必然不能适应手机文化，所以果断地将其出售，也不能不说是一种明智之举，拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基，同时也拿到了6000多名原公司员工，明基能否进行顺利整合，相信并不是一件容易的事。
