总经理： 2004年5月12日——2004年5月27日我们根据您的指示，到公司的各部、处、站，对机构调整后的运行状况进行了调查研究。现将有关情况报告如下：
一、年初的机构调整是成功的。 2月18日公司机构调整和人员整合后，公司领导分工部门负责人以及人员结构都发生了很大变动，运行三个月后，一些新任职的部门负责人认为自己对新任职部门的具体业务还没有完全熟悉，一些部门的负责人认为他们遇到一些新问题，需要接受一些新观念。
但是负责人几乎所有单位的负责人都谈到，本部门在调整后运行状况良好，员工透着崭新的精神面貌，干劲十足，效率提高。总体上看，年初得当机构和人员调整是成功的。
收到了良好的效果。 在各个供气处， “形象工程”初见成效，处容处貌焕然一新，受理业务的员工对前来办事的用户热情周到服务，即使是用户态度急躁，员工也能耐心答疑，直到用户满意；户内维修改线回归到各处后，缩小了维修服务的“半径”，加快了维修速度，缓解了维修任务积压排队的矛盾，维修直接解决查收发现的问题，大大提高了效率。
工程部实行用户安装咨询“一站负责制”经过培训，推行挂牌服务，施工现场的面貌有了很大改观，同时开始执行新的工程承包基价，双管齐下，形象年、效益年的学习任务。 开发部改变以往派人到开发公司做用户发展工作的做法，由“上门求人”变为“开发商求我”，发展业务由被动变主动。
调度中心组建后，积极协调调度输气、抢修、点火等生产活动，微机中心开发的收费软件系统已投入使试用，门站的站容站貌整饬一新， “形象工程”建设给人留下了深刻印象，增压站、储配站的“形象工程”也在设计中。 维修中心运行调度密切配合，查漏、出险到位及时，员工们经常在恶劣的条件下超时工作，出色地完成了多次较大型的维、抢修任务，巡线实行“”责任制，有效地保证了巡线到位率。
材料设备部组建后，进入角色快，研究修订了设备、车辆管理制度，尤其是在车辆管理上，费用控制效果明显。通过公福用户的计量表普查，找到了一些差量居高不下的症结，对公司“降差”做了很好的基础工作。
安技部的安全和技术工作有序展开，稽查和“内保分局”联合查处了一批“老大难”的“拒查户”，与行政执法局联合处理了 处违章占压管线的历史遗留问题。
二、机构调整后发现的新问题 机构调整是成功的，但在运行中也发现了一些问题。综合起来主要有：
1、“户内维修”回归各供气处后，各处领取材料“用途”无法控制。公司规定用户的户内改线，材料费由用户支付，但各供气处领用“维修材料”后是用在“户内维修”上，还是用在“用户改线”上，界限不清。
如用在“用户改线”上，向用户收取材料费后，沉淀在供气处，似不合理。
2、“户内维修”回归各供气处，各供气处与维修中心在维修上的时间界限、业务界限、范围界限（以墙为界），已经明确，但是执行中有一些问题需要明确：夜间能够从根本上处理的户内维修， 给白天维修留下尾巴；夜间维修不便于或不具备根本上维修的，第二天此事由谁来做不明确；维修中心处理后的户内维修，供气处不清楚，重复派人上门。
3、调度中心的运行组织权威还需加强，指挥系统还需完善，一些时候仍有指令不畅现象发生。现场协调有的不能及时到位；维、抢修后，用户二次点火责任不清。
4、车辆管理还需强化，行车单检查个别人不配合，一些司机出车记录填写含糊，造成耗油量过大，刚过半月个部门，就拿哪个部门是问。
3、对管理不到位引发的问题，自然是全面加强管理。建议： ①、户内维修材料只能用于维修，不能用于“户内改线”，否则，要向公司交纳改线材料费。
同时要严格材料领用审批程序，压低供气处库存，强化降耗工作。 ②、根据目前工程结算情况，建议改由财务部牵头，及时组织工程、材料部门对施工单位 的材料费用进行决算。
工程与材料脱节造成工程材料在施工单位的沉淀，进而出现工程费支付上的多付多支问题。
4、关于员工工作 的建议 ①、抢修人员劳动保护用品应按标准及时发放。 ②、班长岗位的工资应比普通员工稍高一些，便于调动积极性。
③、为查表员买“人身保险”，并每人配备“防暴电筒”。 以上报告谨供参考。
