为确保事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。怎样写方案才更能起到其作用呢？方案应该怎么制定呢？接下来小编就给大家介绍一下方案应该怎么去写，我们一起来了解一下吧。
人力资源方案篇一
1、公司现有大学生xx人，占公司员工总人数的xx，所占比例较小;2、xx年通过校园招聘、网络招聘等方式共招聘到大学生xx人（在职），占xx年总招聘人数的xx，较往年呈增长趋势;3、为了保证下年度工作的顺利开展，xx年将继续通过校园招聘、网络招聘、社会招聘等方式，招聘应届毕业生，设计招聘人数xx人，设计占下年度总招聘人数的xx以上。
4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才。
1、现有生产部门xx个，人员编制除个别部门外，编制相对稳定。
2、后勤部门，因项目增加，人员相应有所调整，个别部门不变。
3、新项目建设，需要新增编制。
1、未来退休人员的预测
现公司到退休年龄人员xx人，其中返聘人员xx人，相对于公司规模来说，数量相对较少。
2、未来离职人员的预测
人员正常流失率控制在xx以里，置换率控制在xx。离职人员主要集中在生产一线工人。
为满足公司的战略发展要求，对未来人才的需求将集中在专业技术型人才、经营型人才、财务管理型人才等。
（一）专业型人才
公司预计明年将新增加两到三个项目，初步估计需要具有生产专业技术人员xx人左右。
（二）业务经营型人才
随着公司业务规模的扩大，公司将拓展销售领域及市场份额，需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才，初步估计业务经营人才xx名。
（三）财务管理人才
公司未来几年内将积累大龄的财务资源，急需财务管理型人才xx名;五、总结
xx年招聘任务艰巨，后期的育人、留人需要各部门相互之间配合，尽量减少新进人员培训成本。
人力资源方案篇二
随着我国市场经济的发展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了微利时代。成本控制作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。
虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显著的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。首先一个原因是我国这些中小企业发展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于“对久病之人下猛药”，这样不仅不可能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即采取养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。在这样的情况下，如何寻找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。
通过这次学习，结合我过去的管理经验，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面：
1.全员参与，做好人力资源管理的基础工作。
人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。鉴于这一原因，人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门，甚至全体员工的配合，“闭门造车”式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。因而，人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必须得到来自组织各层面员工的支持与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。
2.寻找一个关键点入手，平稳推进。
人力资源管理工作是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时，人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模块，每一个模块中又包含许多具体的工作。我国中小企业由于员工素质、管理基础、投入能力等方面因素的影响，一般情况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不可能成功的。唯一的办法是在企业内部寻找一个关键点入手，然后循序渐进、平稳推进。
寻找人力资源管理体系推进关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手，如：企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手;内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手;企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具体位置等等。如果考虑到企业内部员工整体素质尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作，可在通过各种手段提高员工整体素质的同时，可选择在素质相对较高的员工群组中试行，如在企业中层管理人员中首先推行等。
企业不论从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设，都要切实坚持循序渐进的原则，一步走稳之后再开始走下一步，稳扎稳打、不断推进，切忌因急于求成而盲目冒进，否则的话必然要摔得鼻青脸肿。
3.系统设计与推进要充分考虑受众因素。
通过前面的内容，我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作。员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义，而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。如果员工不能理解一项工作本身的实际意义，或者无法把握这项工作的相关要求及流程，他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。因而，企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候，必须考虑来自受众方面的因素。具体要求是系统设计力求简洁、明了，要让所有员工都能理解并接受，推进速度也要符合员工的承受能力。
我国中小企业的发展历史很短，而且基本上都是在改革开放的政策指导下，以“边摸索、边发展”的形式建立起来的，不仅管理体系上不成熟，就是员工队伍的素质也是参差不齐的，太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必须要考虑这方面的因素，也就是说不能一味地去追求完美。太先进、太科学、太完美的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的，在具体落实的过程中阻力也是很大的。人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程，每一个企业都要把目光放得长远一些，立足自身实际，以从简避繁开始，逐渐由简就繁，不断发展与完善，最终实现其先进性与科学性。假如从一开始就片面追求其先进性与科学性，往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果，甚至导致半途而废。这样企业不仅不能获取到预期的效果，而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度，从而对企业的发展产生巨大的负面影响。
4.岗位设置与管理尽量合理，考核内容、标准要具有可操作性。
人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设置与管理，而岗位设置与管理有几个基本原则，一是人人有事干，事事有人做;二是把合适的人放到合适的岗位上;三是坚持协调、高效的原则。如果一个企业在岗位设置与管理方面真正能够依照这几个原则行事，其员工队伍一定是有强大的战斗力的。但在现实的工作当中，因为存在“想当然”之外的许多可变因素的影响，使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。在这种情况下，我们只能依据自身的实际情况，尽自己最大的努力把工作做到最好程度。就企业岗位设置与管理这项工作来说，我们虽然不能做到十全十美、完全科学，我们也要做到尽量合理，因为岗位设置与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一，其越趋于合理，整个系统也就越趋于科学。
我国的中小企业因各种客观原因造成的先天不足，使其在岗位设置与管理方面存在许多问题，其中岗位设置或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统，就要尽量解决这些问题，使企业的岗位设置与岗位管理尽量优化。而实现岗位设置与管理尽量优化的关键就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合适的人放到合适的岗位上”、“协调、高效”等三个原则指导下，明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容，并据此确定岗位设置;依据岗位工作内容确立岗位任职资格，并据此条件审查每一个岗位上的任职者;明确每一位员工的岗位身份。只有这样才能真正做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”。
做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”只完成了岗位设置与管理的部分工作，这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成绩的考核。中国传统的工作评价方法带有鲜明的主观色彩，往往依据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣，甚至决定一个人的一生。这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年，成就了很多人，也摧残了很多人。随着社会的进步与发展，国人逐渐认识到了这种工作评价方式的局限性，于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观数据的采集与分析，没有这些基础的数据也就没有科学的工作评价。因而，我们在设置岗位职责的同时就要依据这些岗位工作内容设立明确的工作标准，将这些工作标准与每一个人的实际工作情况相比较的过程就是工作评价的过程。在现实世界中，只有能够量化的东西才具有相互比较的属性，因而我们在对工作评价内容与标准进行设定时一定要坚持指标的量化，无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。
5.人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与发展。
马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、尊重、自我价值的实现五个层次，不断提高自身的需求层次是人的天性，中国的一句古话“人往高处走，水往低处流”讲的也是这个道理。一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是希望自己永远呆在这个位置上，而是希望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。如果企业在追求自身发展的同时忽略了员工的个人发展，这个企业是很难留住人才的。我们都知道在现代的商业竞争中，人才竞争是关键，如果一个企业不具备留住人才的能力，其必然会在无情的竞争中被淘汰。因而，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立起自己的“留人”机制。留人机制说简单一点就是在追求企业发展的同时，要把员工的职业规划与发展作为一项重要工作来抓。员工的职业规划与发展也是企业人力资源管理系统中的重要内容，因而我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。
人力资源方案篇三
根据公司的发展战略，评估组织的人力资源现状和发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，制定相关的人力资源政策和措施。
2、招聘与选拔;根据公司的人员配置及岗位需求，通过各种方法和手段吸引外部应聘人员或提拔内部人员。
3、培训与发展;对公司的新员工，在职员工进行的一系列以提高员工专业技能或管理水平为目的的培训。
4、绩效管理;对员工的工作业绩进行评价，从而为员工晋升、发放工资、进行奖励或惩罚提供依据。
5、薪酬管理;在岗位评价的基础上，对员工的薪酬进行设计。
6、员工劳动关系管理。处理和维系员工与企业的劳资关系。
1、助手和参谋。人力资源经理是公司总经理的助手和参谋，随时就人力资源管理政策制度、人事关系的处理与总经理交换意见。
2、服务者和监督者。人力资源经理既是公司各部门的服务者，为各部门提供人力资源的`服务与咨询，同时，人力资源经理还是各部门的监督者，监督其是否遵守公司的各项规章制度与政策。
3、自律者和示范者。人力资源经理要严于律己，让公司的员工都感受到人力资源管理者既是人力资源管理政策和制度的制定者，也是人力资源政策和制度的模范执行者。
4、运动员和教练员。
既要象运动员一样和其他员工一起朝公司的共同目标向前冲刺，又要象教练一样对员工给予指导和帮助。
2、公正处事，不带偏见;组织的公平感与员工的工作满意度、工作绩效、离职率都有很大的关系，人力资源经理应当具有公正处事，不带偏见的胜任素质。
3、注重个人形象与操行;时刻反省个人的形象与操行的行为习惯，注重个人形象在不同职业阶段的发展，不断提高发展个人形象的能力。
4、尊重他人，营造信任关系;人力资源经理作为企业和员工之间的中间人，只有懂得尊重他人，才能在组织中营造出信任的氛围。
5、注重判断力。人力资源经理在错综复杂的环境中做出正确的判断的能力，在做出决定前能够掌握和分析尽可能多的客观数据，避免盲从、盲信。
1、写作能力，人力资源的规章制度，通知通告大多出自人力资源经理之手，所以写作能力是人力资源经理的基本功。
2、组织能力。计划性、周密性、协调性。
3、表达能力。善于与人交流是人力资源经理的必备素质。
4、观察能力。人力资源经理要从人力资源管理的角度与观察与分析周围的人和事。
5、应变能力。遇事不慌张，从容镇定;忍耐性强，不急噪发火;思维灵活能迅速的想出解决办法;提高预见性，打有准备之仗。
6、交际能力。交际礼仪的掌握，交际艺术的掌握，交际手段的运用。
7、其他能力。综合分析能力、直觉能力、认识自己的能力。
人力资源方案篇四
自来公司的三个多月，对公司各部门、业务和员工概况有了比较明晰的认识;就公司目前的情况来讲，人力资源部成立不久，人力资源管理工作还没有规范化起来。因此，xx下半年的主要工作计划是完成并健全人力资源管理工作的日益规范化，并完成其它一些日常的人力资源管理工作。
包含新进人员的引进、入职、试用、培训、转正、辞退等一系列流程的管理;。
对于公司的薪资制度和结构设计，应该是人力资源管理工作中最难的部分;既要强调外部竞争性和内部公平性，还需要很多数据和各方面的资料，才能设计个比较大的轮廓;既要考虑薪酬体系(职位/技能)，又要考虑福利政策、绩效奖励计划;另外还要涉及到薪酬预算、成本控制与薪酬沟通等因素。
在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩及生活成本的变动情况等各种要素，并将这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。
就目前的情况来说，人力资源部单方面力量不够，再加上人力资源其它事情仍需要占用时间和精力，xx月份之前可能很难明确提出方案;我会与管理和发展研究室相结合，争取尽快明确提出方案。
公司现在存在的劳动关系问题是：
(3)原来是以自由职业者身份缴纳，现在国家明令必须以企业集体办理社会保险。
人力资源方案篇五
以、等地为代表的人力资源市场在人才开发服务工作推进方面，主要着重积极打通区域人力资源市场，加强合作，开拓区域人力资源协调发展新空间，以市场运作作为主，建设人力资源服务产业园区。这对本地的人力资源开发服务工作推进具有积极的借鉴意义。
（一）目标。
建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”，利用人事劳动网完善网络信息发布，实现区域人力资源网络链接。
（二）基本思路。
加紧拟定人力资源建设目标责任制，制定人力资源市场建设具体实施方案，通过细化分解工作任务，逐层落实目标责任，由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。
（三）措施。
坚持人本服务理念，以促进就业为目的，提升服务水平，提高服务质量，积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的桥梁；推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化，打造具有特色的服务品牌，营造诚信为本的服务环境。
2、搞活政府出资的人力资源。
根据政府出资的人力资源工作推进思路，紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线，紧密结合“为民服务创先争优”活动，积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动，进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合，落实录用人员是否满意，征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议，对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订，维护求职人员的合法权益。
3、有效运作劳务代理和劳务派遣。
打造属于自己的劳务品牌，使劳务输出向深度、广度发展，推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道，最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源，及时收集好各类企业用工信息，统一纳入市场规范管理，适时满足其用工需求；对外要建立劳务输出长效机制，在设有驻外办事处和劳务密集城市，选择一些大型有保障企业，以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。
4、加大人力资源服务机构影响力宣传。
建立高效完善的信息网络，通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥，切实解决“信息差”的问题，实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。
人力资源方案篇六
人有时候是喜欢自我总结的，特别是在特定的时间或日子。2018年，是我人力资源管理职业生涯的第10个年头。结合过往学习和实践，谈谈对人力资源管理的体会，与大家分享一下对提升人力资源工作价值的认识，抛砖引玉、互促成长。
自彼得.德鲁克提出“人力资源”概念以来，理论研究人员和企业管理者不断对人力资源管理体系完善和实践，特别是大工业生产体系下，当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳分配思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管理体系。
作为个体，我是幸运的。7年人力资源管理专业学习、3年管理咨询、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现，国内人力资源管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段：
1.劳动人事管理向人力资源管理的转型阶段。
专业人才供给方面。刚跨入21世纪，人力资源管理概念是较为“陌生”的，开设人力资源管理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供给不足，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本打算报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推荐下，报考了人力资源管理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。
专业学术交流方面。《杰克韦尔奇自转》畅销，六西格玛精益化生产管理得到广泛关注与研究，kpi关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化管理、kpi等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。
企业管理实务方面。大部分企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲，劳动人事管理是计划经济阶段的产物，讲求的是计划、组织、指挥、协调和控制，注重的是行政事务管理，与企业战略联系不紧密。劳动人事管理和人力资源管理的共性在于“人”是企业的成本，视为“人耗”，关注于如何有效管理、降低成本，提高劳动投入产出效率。
专业人才供给方面。进入研究生，赴多家企业开展管理咨询时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供给量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和教师专业度，供给质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，招聘老牌专业高校毕业生，教授新生。
专业学术交流方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的管理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。
企业管理实务方面。一方面，大部分企业开始注重人力资源专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队，也开始注重员工职业能力投入与培养，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业发展迅速时代背景下，大部分企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有流程全盘*，有的企业恨不得所有任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿实践和探索，促进了西方管理方法在中国企业的落地、发展。
3.人力资源管理向人力资本管理转型阶段。
跨入职场的10年，也是中国经济经历08年全球金融危机，进入转型发展的时期，一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业发展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源管理也逐步开始质的转型。
专业人才供给方面。大部分高校专业课程设置、学生能力培养机制与国内人力资源管理处于转型期相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定，也更愿意招募有从业经验人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。
专业学术交流方面。“质”的转型体现在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区别在于，人力资源是企业拥有资源所付出的成本，为负债，属于被动式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”，属于主动式管理，聚焦于如何共同发展、共享利益。二是人力资源职能管理向业务合作伙伴转型(hrbp)。不仅着力于人工成本控制、用工水平提高、劳动效率提升等职能管理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。
企业管理实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管理，强化降本增效。一些新业态企业，特别是互联网、it公司大力推动人力资源管理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享计划中。在人力资源管理方面，突破原有的直线职能部门设置，构建coe(人力资源专家中心)、ssc(共享服务中心)、hrbp(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、服务直线经理和员工，促进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织模式是其中代表。
人力资源管理工作是全局性、长期性、基础性“三性”合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素质能力也在不断发展，如何保持人力资源管理制度机制与企业发展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资源管理的初心和使命可以概括为两个服务：服务于企业价值创造、服务于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个服务为准绳，开展诊断、分析、优化工作。
在追求创新与突破的背景下，“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资源管理，亦或是积极寻求人力资源管理转型，许多企业的人力资源管理效能发挥不足，总的来看，主要有以下几点：
1.过于强化职能管理。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理，与企业战略的紧密程度、业务部门的协同力度不足。过于强化专业职能管理，政策制定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门，最终影响了整体效率和管理效能。
专业能力不足。一些hr部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地模仿标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比如一些企业在人力资源管理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，bp所从事的工作本质上还是综合人事管理，又比如最近okr工作法较热，很多企业又开始像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管理注重实效，工具注重简约、易行、易操作，人力资源管理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。
3.企业高管重视度不够。主要体现在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培养发展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮助组织达成目标。
4.直线经理hr职责不明确。直线经理人承担人力资源管理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注重职能管理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进，结果轮流坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，激励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资源部门成了背锅侠。
人力资源管理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资源管理效能提升或者转型升级，就是要围绕两个服务的初心和使命，让高管、直线经理成为hr高手，让人力资源从业者成为hr专家，并在以下几个方面，协同发力，共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。
1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有一定的容错率，并且有财务支持;比如树立重视人才文化，那么应突破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化，就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透，影响推动企业核心竞争力的提高。
2.战略支撑。人力资源管理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略，围绕组织力、领导力、执行力，开展组织管理效能诊断，制定改进措施，使人力资源策略与业务战略保持一致，增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革，基于目标，明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值创造，围绕产品上下游，建立利益目标一致的客户价值链体系，让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力oppo、vivo手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。
3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型，人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管如何“讲故事”，但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展管理咨询和专业帮助，进行有偿管理输出，实现共赢。
4.合作协同。人力资源管理由职能型转向平台型，赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时，强化对直线经理hr管理能力的辅导，让成为hr高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。
5.员工支持。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来，人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程，可以构建实体的共享服务中心，也可以采取虚拟组织，依托统一的电话热线或微信、qq等即时交流软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导，采取eap等手段为员工提供个性化的人文帮助，同时加强员工咨询信息分析研究，针对性地优化、调整人力资源管理策略，最终促进员工个体价值的实现。
人力资源方案篇七
总括：目前雁山区正处于待开发阶段，随着高校学生的校区迁移以及大部分居民按照其个人生活喜好而搬迁至此地，雁山区的人口数量将会增多，随之而来的就是精神、物质等各方面的需要也会增多，为了满足人们的生活需要，会有很多商人们来此地开设商店、娱乐场所等经营性机构，，使得雁山有一个发展成繁荣市区的趋向，所以在此地设立酒店，将会获得更大的收益，并且可以满足人们的居住需要。新建的酒店发展余地非常大，酒店的发展目标就是以更好的设施，建立最佳的服务体系，加强对机构各部门员工的管理，取得更多客户的青睐。
一、企业战略
为了能够将酒店成功的经营下去，就必须为其制定一个目标，然后向所制定的目标进行经营和发展。为此，特制定了一个五年计划：
2、 第二年强化基础管理，降低经营成本，拓宽经营思路和经营方式，争取实现扭亏；
5、 第五年在整个广西区甚至是全国建立连锁店，普遍让人们接受和认可，使经营绩效远远超过同行业平均水平。
本酒店应当力争用五年的时间，将酒店建设成一个有较强市场开拓力、业绩突出、效益良好，具备较强核心竞争和品牌知名度的现代化大型酒店。
二、组织结构设置
根据酒店所需业务和组织结构，对酒店的公司组织结构进行架构，具体如下：
1）公司组织架构图：
2）楼层结构设置
3）人员需求预测
(1)科学技术的发展，使饭店自动化、机械化程度提高而减少对人力的需求。 (2)饭店产品的需求弹性。若需求弹性较大，则饭店必须配备较多的职工。
(3)人员密集程度的变化。
例定员法是以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的办法。 其公式为：
定员人数=服务对象的人数/定员标准比例
三、计划的实施阶段
一）人员招聘、 甄选和录用阶段 第一过程就是招聘
荐、员工推荐、高级人才交流会等形式进行；
2、考虑招聘成本和招聘效果的原因，原则上以网络招聘为主，在公开的人才网上发布招
聘信息；
1、对于总经理的指标是：年度经济指标完成率、酒店收益率、酒店的知名度和美誉度。 2、酒店的经理和各个部门主任：员工的工作效率高低、后勤保障体系完善程度、管理制度的执行结果等。
3、对于员工的指标就是：客户所给予的评价和有无投诉、卫生是否合格。
员工所在岗位根据绩效指标来确定绩效标准；确定绩效考核周期，因为酒店规模不大，工作人员的数量也不是很多，方便考核，应当对选择较短的考核周期，一般为10天的考核周期。然后通过目标管理法对酒店每个职位每个员工考核，最后依据考核结果反馈酒店的业绩和员工的工作绩效；考核小组再依据考核结果反馈的情况来建立更有效的激励和约束机制。
（四）员工薪酬管理。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制定工资标准，以工作绩效实行差别管理。员工的工资总额由岗位工资、绩效工资、罚款和福利组成。
绩效工资：依据酒店整体经营效益和各部门员工业绩设置，然后由部门提交效益工资的方案，经总经理批准后再以总额的形式拨到各部门，各部门在根据拟定的方案来确定员工的效益工资，主要由个人贡献奖、年终奖和年终双薪组成； 相关补贴与福利，它主要表现在以下三方面：
1、夜班津贴：凡在晚上值夜班，24点以后下班或者第二天早上6点以后下班的员工，享受每天5元的夜班津贴。
2、店龄补贴：以时间为单位，每满一年补贴10元。
四、计划的反馈阶段
执行人力资源规划和实施监控后，定期对人力资源规划进行评价，考核人力资源规划实施的效果，并将情况及时反馈以便修改。
一、企业背景介绍
某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。
企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。
二、企业近五年的发展战略目标
（1） 产品市场份额逐年提高四个百分点。
（2） 产品品牌建设。
（3） 拓展相关的业务。
三、企业近五年的人力资源规划
（1） 继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80
人，争取实现本科及以上学历的'人才的比例达到60％以上。
（2） 储备人员的培养。
（3） 加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专
业技术。
（4） 企业的薪酬福利制度。
四、企业人力资源现状分析
（一） 企业人员数量分布情况
企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。
从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。
表 企业人员数量分布情况
（二） 人员素质构成
高中及以下：48％
大专：26％
本科：15％
硕士及以上：11％
从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。
（三） 人员年龄结构状态分布图表
人员年龄结构状态分布：
20－29岁：37.5％
30－39岁：45％
40－49岁：13.75％
50岁及以上：3.75％
（四） 薪酬福利支出占营业收入的比例
本企业：18％
a企业：12％
b企业：16％
a、 b两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。
五，人员需求计划
六、如何获取人才
企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
（一） 招聘的方式
1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式
中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。
内部招聘的主要方式有以下三种。
（1） 人才储备库
（2） 发布职位公告
（3） 内部晋升
2，外部招聘
从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。
外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。
3，员工推荐
（二） 招聘的策略
校园招聘：一般在2－4月份、11－12月份举办校园招聘洽谈会。
社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。
七、人事政策
（一）薪酬基本政策
（1） 新进的员工，需经过企业1－3个月的试用期考
核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表
现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业提供的福利待遇。
（2） 以储备人才身份招聘进来的新员工，本科生：试
用期基本工资1500元/月，签订一年期限的劳动合同；硕士：试用期基本工资2200元/月，签订一年期限的劳动合同。
（3） 其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平
而定。
（4） 经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被
评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50－300元不等。
（二）福利制度
（1） 企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险
（养老、医疗、失业、工伤、生育）。
（2） 员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、
春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。
（3） 企业为员工提供午餐补助。
（4） 每年举办两次外出旅游活动。
（5） 企业为员工提供部分娱乐休息场所。
八、人力资源培训与开发
（一）人员培训
1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，
合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。
2，培训的方式有以下几种。
（1） 岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。
培训内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。
（2） 在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，
主要目的是提升员工的工作技能。
（3） 脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管
理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。
3，企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间展开各种形式的学习。
5，所有接受培训的人员，须接受培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。
（二）人力资源开发
人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下方面的工作。
1, 企业文化的建设
企业文化能够为企业竖立良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。
2，建立“能上能下”的用人机制
企业应为员工提供广阔的发展平台，员工应根据自身能力的大小公平竞争。
3，有效的激励机制
企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。
4，公平透明的绩效考核程度
绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的积极性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。
5，建立有效的沟通机制
企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。
根据2015年10月10日董事长在人力资源专题会议上的讲话精神，人力资源部全面总结前一阶段的工作，针对发现的问题，同时结合杨总、何总、杨局长对人力资源部的点评，为更好地落实10—12月份及下一阶段的人力资源规划，实现既定的管理目标，制定如下解决方案。
一、规范招聘面试流程 1、招聘
首德建设方面，根据实际情况，生产设备进厂前一个月，在德州、衡水等技术学校招聘一批人才，社会上招聘一批人才。
其它人员根据实际情况随时招聘。 招聘的方式、方法： 1）、网络招聘。
继续通过智联、前程无忧、衡水人才网等网络发布招聘信息，时刻关注相关动态信息，认真筛选简历，适时提取并分析简历，及时通知面试时间。做到初判准确，面试严格，高标准选拔人才和员工。
2）、定向招聘。
即在德州、衡水相关技校招聘。主要招聘技术工人，首德项目是高标准建立的现
1
代化企业，一定要从技术学校招聘，经培训合格后才能上岗。招入员工的技能高起点，生产出来的产品才会高质量。在首德项目正式投产前，确定好招聘需求，做好员工培训的准备工作。保障项目投产之日，即是员工上岗之时。
3）、其它招聘。
主要是指精英人才的加盟、重要人才的聘请加盟，以及应急员工的本地招聘等。
2、面试
由于前期面试的不及时，已导致2名外贸经理，多名销售员未能进入公司，解决办法如下：
1）规范面试流程
步骤：应聘人员来公司——人力资源部接待——填表——人力资源部初试——人力资源总监复试——相关部门负责人复试——总工或副总复试——信息反馈至人力资源部。
2）增强责任心
人力资源部招聘专员在每次面试前，妥善安排面试人员，通知相关部门负责人做好面试工作。做到定时间、定人员、定结论，有条不紊，流程顺畅，确保招聘效率。
若出现部门负责人未能及时复试，或复试完毕不能及时办理入职，人力资源部将督促、处罚相关责任人员。
3、定岗、定编
1）强化各部门人力资源的动态管理，及时通报人力资源动态信息，促进人力资源规范有序。
2）各部门根据本部门的岗位职责，确定本部门的编制，上报人力资源部，报董事长批准。
3）各部门需严格落实人力资源需求申请、招聘、入职、异动、离职等管理制度。严禁越权、违规擅自招雇员工，避免造成用工混乱、编制扩大。
4、试用期管理
人力资源部将严格执行《招聘管理制度》，对新入职的员工给予培训后，安排至用人部门工作。每月派专人对试用期员工进行跟踪考核，做出评价，避免由于跟踪不到位、管理不到位，导致员工流失或不合格的员工混入公司。
试用期过后，将根据实际情况确定是否转正。转正后完全交给用人部门管理。 2
5、把好用人关
把好人力资源的招聘关，招人不看关系看能力，精简有关系没能力的员工。要把能力强、素质好、品质正的人力、人才招到公司，打造一支会干事、能干事、善干事、干成事的有战斗力的员工队伍，特别是精英团队。
二、完善薪酬制度
《薪酬管理制度》已经制定完毕，分为基本工资、岗位工资，并已分好职位、职级，下一步有三项工作：
1、成立薪酬管理委员会
薪酬管理的最高机构为薪酬委员会，负责薪酬的方针、政策等事项的管理工作。
2、岗位价值评估。
根据市场情况和公司组织架构，按照相对管理权重、技术含量、对企业的贡献及承担责任等因素，按照《恒安泰公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬委员会三方汇评确定的办法，做出各岗位评估结果。
3、薪酬管理制度的批准。
各部门对本部门的岗位价值评估于10月18日之前完成，公司讨论确定于10月22日完成，形成可利用的文件资料，并根据实际情况最后完成确定。
薪酬管理制度将根据公司领导讨论的结果，确定完成时间。
上述三项，积极与公司领导讨论，促使尽快完成、执行。
三、扎实开展员工培训
人力资源部，作为人力资源开发和培训的归口管理部门，其主要责任如下：
a）培训与学习的平台的建立；
b）人力资源开发培训整体方案的设计；
c)相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；
d）组织实施针对职能部门的培训项目。
培训在当前已开展的基础上，重点做好六项工作：
1、培训师资队伍的建设。
1）内部讲师的甄选、考核、出台《内部讲师管理办法》。
2）外聘专业讲师，进行专业培训。
2、中高层管理培训。
中高层人员的管理培训已在开展中，已经制定出培训计划，并已按培训计划执行。 培训时间为：自2015年10月9日开始,每周三下午3:00-5:00培训。
3、普通员工培训。
普通员工的培训，重点是岗位技能、工作作风、企业文化方面的培训，于10月份制定出培训计划，待本月生产任务完成后，即开展分级、分批、分期培训。
4、继续做好企业文化培训
当前已进行的企业文化培训有，《弟-子规》、《百孝篇》、《群书治要》以及企业使命、理念、价值观等方面的培训，仍然要一如既往的把企业文化培训做下去。
5、继续做好新员工入职培训。
当前，北京分公司已经开展了新员工入职培训，下一步要总结经验，继续将培训做的更好、更深入。
景县工厂待《员工手册》讨论、修订完毕后，即开展新员工入职培训，从企业文化、行为规范、考勤管理、奖惩、健康安全、注意事项等多个方面对新员工实施全方位的培训，让新员工入职培训后，即可了解公司的基本情况，尽快融入公司。
6、培训评估
人力资源部对每次培训的效果，通过考试、考核等方面做出相应的评价和追踪，并将其作为升职、加薪等重要参考条件。
四、试运行绩效考核制度
《绩效考核制度》已经制定完成，且已经培训、讨论，根据会议决定，准备先开展两项工作：
1、中高层人员的绩效考核的试行。
为了让中高层人员熟悉《绩效考核制度》，人力资源部已经制定出一套针对中高层人员的《绩效考核制度》，通过对中高层人员的试考核，让这些人员熟悉绩效考核的流程、方法，为下一步实行全面的绩效考核打下基础。此项工作于10月25日完成。
2、生产部员工绩效考核的试行
根据现有制度与生产部结合，制定一套生产部的考核制度，并在生产部试行，检验考核的有效性。此项工作待与杨连明常务副总商议后，根据生产任务的情况确定合适的完成日期。
各部门需提交岗位职责，要定位清晰、明确、可操作，这是进行绩效考核的前提。
以上工作开展后，根据实际情况调整，准备在2个月内完成调整，之后扩大到公司各部门实施考核，之后出台严格的奖惩制度、激励机制等。
五、理顺员工关系
当前，由于部门人员较少，事务性的工作缠身，未能深入了解员工的需求，下一步员工关系将作为人力资源部的重点工作之一，也就是董事长所提出的务实、走群众路线的具体体现。具体的做法有：
1、深入基层，倾听员工的心声。
拟在北京分公司、景县工厂每月一次与基层员工交流，具体时间在每月20日左右，具体由人力资源主管执行，人力资源总监视情况参与。
2、员工劳动纪律管理
不定期与员工多层次沟通，倾听员工对劳动纪律方面的建议、意见，以期修订、修改制度时更能符合实际情况。
3、员工沟通管理。
对员工的心态、满意度调查，对谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。拟在工厂设立意见箱，定期派专人开箱，凡被采纳的意见或建议，将通报表扬，并给予20元/项的奖励。
六、抓好部门建设
本部门当前共有4人，其中人力总监1名，负责北办、工厂的全面工作；人力资源主管北办、工厂各1名，共2名；人力资源专员1名，负责招聘、考勤、社保等工作。
当前的问题在于，总监是负责规划和对公司各项政策提出方法的人员，主管和专员都是具体执行层的人员，缺少中间力量能够将总监的规划、意图形成方案的人员。当然，总监也能自己形成方案，但总监如果总是处理具体的事务，那就没有更多的时间思考、规划人力资源工作。
现在总监在北京或工厂，都会造成某一方的工作暂停下来，比如招聘人员的面试、薪酬的标准的确定等等。因此，需要在景县或北京另行招聘1名人力资源经理（总监/副总监），以期做好人力资源部的梯次搭配。
七、强化制度建设
《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《员工手册》、《劳动合同》等8项制度已经规范或基本规范。需要说明的一个问题是，制度制定出来后，仍然存在一些问题，使制度不能得到很快的执行，建议采取如下办法解决：
1、建立制度管理小组
成立一个制度管理小组，无论哪个部门出台制度，都要向这个小组报批。对制度的讨论日期、参加人员、修订日期、出台日期做出安排。
2、制度初稿讨论、出台、报批
制度出台后，小组应尽快安排讨论，设定讨论的日期，讨论后的修改，何时出台等。必须尽快讨论、定型、下达、执行，发挥制度的作用，并且出台时必须由一个部门盖上“受控”章发布，避免新旧版本不分。
3、制度的执行
必须提升执行力，只有强有力的执行，才能推进公司管理科学化、规范化，才能推进“二次创业，跨越发展”目标的尽快实现。
在制度建设过程中，应坚持两手抓，一方面，健全、细化、强化各项可操作、可执行的基本制度；另一方面，大力倡导积极有效、健康向上的恒安泰特色文化，即仁孝文化、团结文化、拼搏文化。以此引导员工树立正确的价值观、从业观、企业观。从而实现以文化塑造员工精神，以制度规范企业运营，打造富于内涵的企业管理模式。
人力资源部
2015年10月15日
人力资源方案篇八
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与oa沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；
三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的`参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过表面了解更深层的原因，力求解决就要见效。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。
在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下：
首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。
其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。
第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。
人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。
人力资源方案篇九
为满足企业发展对人才的`需求，为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需求，与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾，以xx年度企业经营计划为依据，结合公司的实际情况，为公司提供人力资源的支持。
公司人才甄选以岗适其人、人适其岗、人岗匹配为宗旨；甄选过程以公平、公正、公开为原则；甄选内容从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、综合素能等方面进行全面审核，以确保为公司推荐合适的人才。
各部门计划招聘人数。
拓宽渠道，多方纳才：内部重视员工潜在价值培养与挖掘，实施人才举荐与竞聘；外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。
不拘一格，招纳贤才：重视人才的价值(包括潜在价值)与企业需求的匹配度与适合度，达到人人皆尽其才，快速成长。
(1)招聘广告及宣传栏：针对电话销售岗位对外张贴宣传海报(不建议使用)。
(2)网络招聘：以58同城，兼顾使用赶集网、大上海人才网、脉脉等网络渠道引才。
(3)校园招聘：根据公司长期发展规模，逐步提高应届生引进与培养比重(目前还未使用)。
(4)现场招聘：各地方市、区、街道各类别现场招聘会(不作考虑)。
(5)补充招聘渠道：猎头、中介、员工。
人力资源方案篇十
各社区、机关各相关部门：
是十二五规划关键的一年，街道人力资源和社会保障工作，把充分就业作为经济社会发展的优先目标，以“人才优先，民生为主”为工作主线，围绕街道“1410”工程，解放思想，争创一流，着力于服务创业、创新、服务群众，实施更加积极的就业政策。大力推进创业带动就业。现结合街道实际，制定具体实施方案：
2、社区安置290人；创建省级充分就业示范社区1个；充分就业社区达标率100%。
3、城乡劳动者职业技能培训200人，其中城乡新成长劳动力技能培训70人；创业意识教育3000人；创业培训200人。
4、新增扩面缴费人数400人；增收基金140万元；劳动年龄段内人员征地转城保105万元。
5、引进本科人才55名；引进研究生及以上人才6名；
6、职业技能鉴定300人；职业资格统考30人；新增技师上报50人；高级工上报55人；新增专业技术人才75人，其中初级70人、中级5人。
7、新增入库用人单位240户；辖区内劳动争议案件处理率达50%；劳动合同备案1500人。
8、新增私营企业数、个体工商户、注册资金（以经管办下达指标为准）。
1、制定社区人力资源和社会保障常规工作和特色工作目标管理责任状，建立以“目标任务”和“特色服务”为导向的社区就业、创业社保工作考核机制。以实现就业更加充分为重点，实施积极的就业政策，进一步健全促进就业协调机制，结合辖区经济发展，创造更多的就业岗位，推进“绿色就业”，重点扶持“零就业”家庭和困难群体、高校毕业生的就业援助，加强服务就业、安置就业、扶持就业、带动就业工作力度，使就业援助工作有突破、有实效。
2、以落实创业政策为重点，促进创业带动就业，建立健全创业服务体系，提升队伍创业服务能力，让更多的'劳动者成为创业者。大力开展创业培训、技能培训，促进其自谋职业、自主创业。积极挖掘创业项目，开展创业项目推介会，帮助有创业愿望的人尽快创业。建立街道创业带动就业的培训、实训、孵化三大基地，加大对新增创业实体的服务力度。
3、加强社会保险政策宣传力度，建立与辖区企业定点联系沟通机制，健全企业社会保险情况数据库，全面掌握辖区企业人员、效益、工资收入、参保情况等基本信息。做好城镇居民养老保险和城镇居民养老补贴的登记、信息采集和证卡申领工作，使社会保险工作制度化、规范化、日常化。
4、以贯彻《劳动保障监察条例》为主线，强化劳动监察工作职能，推进劳动监察监管方式的网格化和监管手段的网络化。结合街道“网格管理规范升级”工程。将辖区内企业全部定位到所在网格，定期对网格内的单位进行回访，更新信息，及时输入劳动监察网。开展网格警示信息处置和监管，引导企业向诚信、自略方向发展，加大劳动关系和谐企业创建力度。
5、树立强烈的为老服务意识，创新思路和工作方法，在重点工作上要有新突破，在常规工作上要有新创意，积极争创“省级示范点”社区。围绕退休人员需求，提供人性化、亲情化、个性化服务。全面推进退休人员居家养老服务，打造“宜居社区”。开展形式多样文化体育活动，提高品质，做亮品牌。
6、不断提高职业技能鉴定率，深入了解企业职工和失业职工技能培训需求，开展针对性、实用性强的技能培训项目，积极引进领军人才，带动高层次创新、创业人才队伍建设，推动主导产业高端化，新兴产业规模化、传统产业品牌化。通过开展校企合作，街道与学校、企业合作，共同打造人才培养、人才引进、技能鉴定平台。
人力资源方案篇十一
自20xx年成立以来，坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。
现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。
1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。
2.员工年龄、性别结构。
男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。
3.员工学历结构。
硕士及mba学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。
4.员工职称结构。
至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。
5.公司现状分析：
1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。
2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部，是公司的中坚力量。
3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设ab角配备较为困难，不利于队伍建设。
4）人员结构需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。
5）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行全面系统的绩效考核设计，充分发挥激励因素，调动员工积极性。
1.人力资源理念：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
根据公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：
1）一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制。
2)关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
3)强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
公司人员定编规划。
目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。
公司现有管理员工39人，三年内中方管理人员编制35人，减少4人，属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部。2）宏观定编制：
现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）23人，占58.97%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）10人，占25.64。规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）占20%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）占70%，该数据含属地化管理人员。
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
1）第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
2）第二阶段：（至20xx年）文化建设，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益。
1）20xx年人员需求招募计划：总需求：xx人预计流失人员：xx人预计需招募人员xx人。
人力资源方案篇十二
20xx年是十二五规划关键的一年，街道人力资源和社会保障工作，把充分就业作为经济社会发展的优先目标，以“人才优先，民生为主”为工作主线，围绕街道“1410”工程，解放思想，争创一流，着力于服务创业、创新、服务群众，实施更加积极的就业政策。大力推进创业带动就业。现结合街道实际，制定具体实施方案：
2、社区安置290人；创建省级充分就业示范社区1个；充分就业社区达标率100%。
3、城乡劳动者职业技能培训200人，其中城乡新成长劳动力技能培训70人；创业意识教育3000人；创业培训200人。
4、新增扩面缴费人数400人；增收基金140万元；劳动年龄段内人员征地转城保105万元。
5、引进本科人才55名；引进研究生及以上人才6名；
6、职业技能鉴定300人；职业资格统考30人；新增技师上报50人；高级工上报55人；新增专业技术人才75人，其中初级70人、中级5人。
7、新增入库用人单位240户；辖区内劳动争议案件处理率达50%；劳动合同备案1500人。
8、新增私营企业数、个体工商户、注册资金（以经管办下达指标为准）。
1、制定社区人力资源和社会保障常规工作和特色工作目标管理责任状，建立以“目标任务”和“特色服务”为导向的社区就业、创业社保工作考核机制。以实现就业更加充分为重点，实施积极的就业政策，进一步健全促进就业协调机制，结合辖区经济发展，创造更多的就业岗位，推进“绿色就业”，重点扶持“零就业”家庭和困难群体、高校毕业生的就业援助，加强服务就业、安置就业、扶持就业、带动就业工作力度，使就业援助工作有突破、有实效。
2、以落实创业政策为重点，促进创业带动就业，建立健全创业服务体系，提升队伍创业服务能力，让更多的劳动者成为创业者。大力开展创业培训、技能培训，促进其自谋职业、自主创业。积极挖掘创业项目，开展创业项目推介会，帮助有创业愿望的人尽快创业。建立街道创业带动就业的培训、实训、孵化三大基地，加大对新增创业实体的服务力度。
3、加强社会保险政策宣传力度，建立与辖区企业定点联系沟通机制，健全企业社会保险情况数据库，全面掌握辖区企业人员、效益、工资收入、参保情况等基本信息。做好城镇居民养老保险和城镇居民养老补贴的登记、信息采集和证卡申领工作，使社会保险工作制度化、规范化、日常化。
4、以贯彻《劳动保障监察条例》为主线，强化劳动监察工作职能，推进劳动监察监管方式的网格化和监管手段的网络化。结合街道“网格管理规范升级”工程。将辖区内企业全部定位到所在网格，定期对网格内的单位进行回访，更新信息，及时输入劳动监察网。开展网格警示信息处置和监管，引导企业向诚信、自略方向发展，加大劳动关系和谐企业创建力度。
5、树立强烈的为老服务意识，创新思路和工作方法，在重点工作上要有新突破，在常规工作上要有新创意，积极争创“省级示范点”社区。围绕退休人员需求，提供人性化、亲情化、个性化服务。全面推进退休人员居家养老服务，打造“宜居社区”。开展形式多样文化体育活动，提高品质，做亮品牌。
6、不断提高职业技能鉴定率，深入了解企业职工和失业职工技能培训需求，开展针对性、实用性强的技能培训项目，积极引进领军人才，带动高层次创新、创业人才队伍建设，推动主导产业高端化，新兴产业规模化、传统产业品牌化。通过开展校企合作，街道与学校、企业合作，共同打造人才培养、人才引进、技能鉴定平台。
人力资源方案篇十三
为加快企业“调转促”，全面提升新芜经济开发区企业人力资源结构，优化人力资源配置，提高劳动生产率和经济效益，现就做好20xx年企业人力资源帮扶工作制定本实施办法。
重点帮扶对象为：20xx年税收在1000万元以上且有用工需求的骨干企业；20xx年重大项目资产重组且有用工需求的企业；20xx年引进的5亿元以上并在20xx年投产且有用工需求的企业；20xx年签约并开工建设且有用工需求的企业。
对列为帮扶对象的企业实行动态管理，根据企业运营实际，半年度调整一次。
企业若有技能型人才需求，可向县企业人力资源帮扶办申请给予帮扶。
经申报，确定参加县企业人力资源帮扶工作的单位有：县委组织部、人社局、编办、老干局、教育局、农委、档案局、安监局、政务服务中心、公共资源交易监管局、总工会。
入驻县人力资源产业园的各人力资源公司均可参加帮扶工作。
1．正月初六在市民广场举办春节企业用工大型招聘会，为企业、求职者搭建平台。
2．发挥县人力资源市场作用，鼓励企业积极参加县人力资源市场开市招聘活动。加快引进人力资源公司，鼓励其在外驻点，为企业引进各类人才。
3．根据不同企业对人力资源的要求，在各镇或周边县区开展有针对性的小型专场招聘会。
4．帮助企业对接省内外各大专院校及中职学校，开展校企合作，建立人才输入基地，参加校园专场招聘活动。
5．鼓励入驻县人力资源产业园的人力资源公司带领企业到全国各地（基地），引进人力资源。
上述帮扶措施，坚持企业用工自主，引导企业用工逐步走向市场化。
1．交通费补助：各帮扶单位招入县外人员，所产生的交通费由县人力资源帮扶办据实支付；因引进人员较多确需集中包车来县的，应提前向县企业人力资源帮扶办备案，由企业自行联系车辆并支付费用，县企业人力资源帮扶办根据接送路程远近给予一定的补助，不足部分由企业自行承担。
2．职业介绍费补助：招入县外人员，由县人力资源帮扶办按500元/人标准补助给帮扶单位统一安排使用。其中，对招入人员在开发区企业上岗满一个月的，按30%补助；上岗满4个月的，按40%给予补助；上岗满6个月的，全额补助并根据每季度的核查结果相应扣减。
3．食宿费补助：各帮扶单位从事招工人员，外出期间实行食宿费包干使用，参照县招商人员补助政策，按450元/人·天标准执行，费用在本单位据实报销。
4．通讯费补助：各帮扶单位根据工作实际，对从事招工人员给予通讯费补助，按200元/人·月标准执行。
各帮扶单位抽调专人从事企业人力资源帮扶工作，并将抽调人员名单报县企业人力资源帮扶办备案，无特殊情况不得随意更换抽调的工作人员。
5．工作经费补助及奖励：各帮扶单位工作经费列入财政预算，每个帮扶单位年定额补助5万元工作经费，专款专用，包干使用，不足部分由单位自筹。各帮扶单位用于企业人力资源帮扶工作的相关费用，据实报销。
结合全年帮扶工作实绩，对各帮扶单位进行考核奖励，其中设，一等一名，奖励10万元；二等两名，各奖励8万元；三等三名，各奖励6万元。此外，由县企业人力资源帮扶工作领导小组推荐8名先进个人（帮扶单位6名、县企业人力资源帮扶办2名），每人奖励5000元。联系县人力资源帮扶工作领导小组的分管县领导每人奖励5000元。
结合全年帮扶工作实绩，由县企业人力资源工作领导小组在五个镇共推荐2名先进个人，每人奖励5000元。
对入驻县人力资源市场的各人力资源公司所招收的人员，实行单独申报，单独考核，年终按实际完成的帮扶人数给予一次性奖励，不分段计算。全年完成帮扶人数在100人（含100人）以下、101—200人（含200人）、201—300人（含300人）、301—400人（含400人）、400人以上的，分别按100元、120元、140元、180元、200元/人标准给予奖励。对全年为开发区重点帮扶企业输送人员超过800人的人力资源公司，再给予1万元特别贡献奖励。
1．加强经费保障，严格申报与审核。帮扶企业用工所需各项经费，除按规定给予职业介绍补贴外，其余由县财政配套安排。工作经费由县财政给予专项补助，列入县财政预算。
各帮扶单位、人力资源公司对招引人员工作满4个月后，负责向县企业人力资源帮扶办申报，并提供如下资料：招录人员身份证复印件；与县企业人力资源帮扶办交接的招录人员花名册；与企业交接人员的花名册；劳动合同书复印件（申报4个月的必须提供劳动合同复印件，否则不予审批）；企业职工工资表（或工资证明）。
县企业人力资源帮扶办对各帮扶单位、人力资源公司提供的申报材料，进行严格审核，确保各项资金支付合理规范。
县监察局、财政局、人社局会同开发区管委会负责对帮扶单位进行考核。对在帮扶工作中弄虚作假的单位或个人，一经查实，由县企业人力资源帮扶工作领导小组对相关单位负责人和经办人给予通报批评等处分。
2．加强帮扶工作调度。为做好企业人力资源帮扶工作，县企业人力资源帮扶工作领导小组原则上每季度召开一次调度会议，通报帮扶工作情况以及存在的问题，研究部署落实下一步帮扶工作。
对企业临时急需用工在100人以上的，由企业负责人向县企业人力资源帮扶工作领导小组提出书面申请，报告企业生产经营情况和用工需求，县企业人力资源帮扶工作领导小组根据实际情况，召集企业负责人、帮扶单位负责人、县帮扶办负责人、人力资源公司负责人进行专项调度，落实帮扶工作。
人力资源方案篇十四
1、通过需求调查与预测，制订企业人力资源需求计划，以满足企业经营发展对人力资源的需求，推进企业发展战略目标的实现。
2、了解企业的人力资源状况及需求情况，灵活选择聘用方式，并充分利用企业现有的人力资源，吸引并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的专业人才。
3、为人力资源管理提供重要信息及决策依据。
影响本企业人力资源需求的因素主要包括以下四个方面。
(一)企业战略。
企业的发展战略目标、发展方向、发展规模等是影响企业人力资源需求的重要因素，人力资源需求计划的制订应服从于企业的发展战略需要。
(二)生产经营要求。
企业总体及各部门的生产经营状况、生产技术水平等对企业人力资源需求具有重要影响，为人力资源需求计划的制订提供参考依据。
(三)预期的员工流动。
企业以往员工流动情况数据、当前员工状况对企业人力资源需求预测会产生重要影响，员工流动率作为制订人力资源需求计划的参照依据。
人力资源方案篇十五
感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部xx年的工作做了如下规划：
一、制度建设方面力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：职位说明（岗位责任制）、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。
二、招聘方面在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。
三、培训方面。
1）因要配合绩效管理的开展，拟在xx年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结xx年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。
2）年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。
3）公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。
4）可在xx年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。
5）在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理代理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。
四、考核方面。
考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。
五、薪酬方面。
拟在xx年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。以上是对xx年工作的总结和对xx年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶！
人力资源方案篇十六
文件编号：拟制：人事部生效:20xx年xx月xx日。
适用于集团公司与质量/环境/职业健康安全相关的人力资源规划方案的制定。定义。
2.1人力资源：一定年龄段内具有劳动能力且愿意从事社会劳动的人。职责。
3.2人事部：预测人力资源需求，提出中长期人力资源规划方案。工作程序。
4.1.1人事部建立人事管理信息系统，登记集团公司员工个人信息资料，包括员工自然状况、工作经历、教育培训记录等；及时登记、更新，动态掌握集团公司员工的个人信息。
4.1.2人事部根据人事管理信息系统，核查现有人力资源的数量、质量、结构和分布情况。
4.2预测人力需求。
4.2.2人事部采用适当的预测技术，预测中长期各时间点上人力资源在数量、质量、结构和分布等方面的需求。
4.3预测人力供给。
4.3.2预测外部人力供给：主要是各高等院校的人才输出状况的预测。
4.4人事部将预测的需求和现有人力的供给情况进行对比，确定人力资源在数量、质量、结构及分布上的不一致处，制定《人力资源规划方案》,保证需求与供给在各时间点上的匹配。
4.6《人力资源规划方案》包括配备计划、补充计划、晋升计划、培训开发计划等。
人力资源方案篇十七
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求，也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本，并且在人事决策方面，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又具有动态性，成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年，见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程，对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等，登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估，这也是人力资源规划过程的最后一步，做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
除了上述应该考虑的问题之外，评估时应比较的因素还包括以下几个方面，这些因素可以对人力资源规划提供重要参考：
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;。
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;。
3、实际与预测人员流动率的比较;。
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;。
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;。
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;。
7、行动方案收益与成本的比较。
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，可用来指导从事人事职能的人们的行动而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础因此，人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发，为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素(如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题，不在于详细预测;在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
人力资源方案篇十八
（一）
根据现有结构模式设定，此结构为平台式，上层结构主要负责监督和指导，有各部门经理主要运作，充分发挥中高层管理的个人能力的平台，完成团队组织、协作的效能。
以下是公司运营情况初步设定的公司结构，此架构设定人员需要补充招聘以下管理和专业人员。
一、具体职务和数量如下：
副总一名（根据需要而定），总裁助理一名，人力资源部长，金融事业管理部。实业投资管理部，风险投资管理部，计划财务管理部，法律事务管理部各设部长一名。
(二)招聘方式
社会招聘;
二、招聘策略
社会招聘主要通过参加人才交流会、（北京、上海、深圳等）主要城市刊登招聘广告、与各大型招聘网站合作、猎头公司合作、行业内推荐等五种形式。根据公司现情况建议以公司所在地为主，外地为辅的原则。一是大幅降低人才招聘成本；二是熟悉地方情况和文化，便于沟通。
1、工薪标准实施阶梯式，逐年晋，绩效奖金每月归零制，每月结算完。工资定额建议参考银行系统。
（全员占有绩效奖金分配，业务单位和非业务单位，业务人员和非业务人员、根据贡献不同进行分配，按照3：7原则，提高各部门间协同水平）。
2、试用期三个月；
3、签订劳动合同，为期5年；
三、选择方式调整计划
**年金融类选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。
在**年首先要完善的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即副总部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
四、考评政策调整计划
每季度对员工进行了绩效考评，每位员工都建立考评记录，并结合个人职业生涯规划，在个人自我激励的同时。
（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；
（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
（5）培训政策调整计划——公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在到岗后试用期内开始进行，已签订正式劳务合同两年以上者或工作业绩突出破格提拔人员管理培训和技能培训从开始由人力资源部组织和相关专业部门指导共同完成。
b、人才激励
激励分为物质激励和精神激励。物质奖励达到一定程度后会逐步依重精神激励。除一般激励措施外，对这个行业区别于其他行业的激励手段还有——工作自由度、健康关照、公平原则、和谐环境。
c、困难预测
1、由于太原市作为中型城市经济状况、金融环境、事业发展空间、人居条件无法与大型城市相比，会增加高级专业人才招聘难度。所以只能立足本地人才市场情况，公司平台透明化和个人职业生涯规划发展空间，并且目前就业环境恶化，面对中等以下城市金融行业发展需求，通过宣传，作为待开发市场，具有一定的吸引力。
2、根据太原银行和金融体系工资平均水平和分类，基本套用国家公务员工薪体系.将工薪分为基本薪水、绩效奖金、年终奖金、和其他补助费用这几种门类。只有太原商业银行这是将其划入工资定额，除手机费和正常保险外，不再分门类。工薪标准须结合当地和行业、及公司情况分析后制定。
3、人才留用问题
一是对突出成绩和人才采用逐步加深阶梯式实物奖励和归还体系。（奖励车、房子等实物，若离开公司必须归还。）
二是在条件容许的情况下，基于确定的人才股份分红。
三是独立运行平台，使其能够施展自己的才华。
四是根据每个人不同的需求进行调整。
初步意见，仅作参考。具体需要根据公司实力和战略发展规划拟定人事计划。
一、人力资源现状分析
1、公司现有大学生xx人，占公司员工总人数的xx，所占比例较小；
3、为了保证下年度工作的顺利开展，xx年将继续通过校园招聘、网络招聘、社会招聘等方式，招聘应届毕业生，设计招聘人数xx人，设计占下年度总招聘人数的xx以上。
4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才。
二、定岗定编情况
1、现有生产部门xx个，人员编制除个别部门外，编制相对稳定。
2、后勤部门，因项目增加，人员相应有所调整，个别部门不变。
3、新项目建设，需要新增编制。
三、未来人员流失预测
1、未来退休人员的预测
现公司到退休年龄人员xx人，其中返聘人员xx人，相对于公司规模来说，数量相对较少。
2、未来离职人员的预测
人员正常流失率控制在xx以里，置换率控制在xx。离职人员主要集中在生产一线工人。
四、未来新增人员主要岗位
为满足公司的战略发展要求，对未来人才的需求将集中在专业技术型人才、经营型人才、财务管理型人才等。
（一）专业型人才
公司预计明年将新增加两到三个项目，初步估计需要具有生产专业技术人员xx人左右。
（二）业务经营型人才
随着公司业务规模的扩大，公司将拓展销售领域及市场份额，需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才，初步估计业务经营人才xx名。
（三）财务管理人才
公司未来几年内将积累大龄的财务资源，急需财务管理型人才xx名；
五、总结
xx年招聘任务艰巨，后期的育人、留人需要各部门相互之间配合，尽量减少新进人员培训成本。
