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人才培养 梯队建设篇一
(1)学生会组织：学生会是在学校校委会领导下的学生组织，是学校学生之间的桥梁和纽带。我校学生会主要职责是密切配合学校中心工作，组织学生开展思想教育活动、学习活动、丰富多彩的文娱活动和社会实践活动；维护校规校纪，倡导良好的校风、学风，促进同学之间、师生之间的团结和沟通，协助学校建设良好的教育教学秩序和整洁优雅的学习、生活环境。
我校学生会是一个系统组织，esl年级、高一年级、高二年级、高三年级设立年级学生会，留学生设立留学生学生会，学校设立学生会联合会。
(2)共青团组织：共青团组织是在学校党支部领导下的先进青年学生群众组织，是广大青年要求进步、锻炼思想、磨练意志的学校。我校共青团组织的主要职责是：贯彻共青团工作的指导思想，执行上级团组织的决议，实现共青团组织的各项任务(引导教育青年学生树立远大的理想，正确的人生观、价值观、荣辱观，进行爱国爱校教育，发展进步青年加入共青团组织)；了解青年学生的思想动态和青年工作情况，为学校有关工作的方针、政策、决策提供依据。
学校成立共青团委员会，esl年级、高一年级、高二年级、高三年级各年级成立团总支，各班成立团支部。
(3)其他学生组织：学校提倡、支持和引导学生成立其他各类群团组织，以丰富广大同学的学习生活和业余文化生活，如各类俱乐部、读书会、论坛等。这些组织的上级管理部门是总领事处、教务处或学校指定的其他部门。
(1)各级各类组织必须制定本组织的章程(共青团组织执行(中国共青团章程))，章程拟定后须报校委会或其主管部门批准后方可开展活动。
(2)学生会、共青团组织为学校的法定组织，其他学生组织建立时，申办者须向其上级管理部门提交组建申请、组织章程(草案)、组织计划，经管理部门研究批准后公告成立。
(3)各级各类组织一经建立，要严格执行本组织章程，制定阶段工作计划、建立工作制度和规章等，定期向管理本组织的部门汇报工作。
(4)学生会、团组织严格按照各自的章程进行换届选举，学生会联合会干部和学校团委干部换届都在每年的5月底完成(新一届学生会联合会干部和学校团委干部在9月份开学初宣誓就职，每届干部的职责履行至学年末)；各年级学生会干部换届在每年的9月底完成。
其他学生组织如需换届，按本组织的章程执行，如决定解散本组织，应向主管部门提出申请，经管理部门评估、审计后发文公告解散。
(5)学生会干部经批准后颁发聘书(学生会联合会干部由学校颁发聘书、年级学生会干部由总领事处颁发聘书、班干部由各年级颁发聘书)，学生干部任期满后按程序颁发荣誉证书。
学校坚持公开、公平、公正的原则选拔各级学生干部，学生干部须具备下列基本条件：
(1)诚实守信，正气大气，有理想，有道德；
(2)热爱学校，关心集体，有团队合作意识；
(3)遵纪守法，以身作则，能起模范带头作用；
(4)学习态度端正，学习刻苦勤奋，成绩良好；
(5)尊师敬友，有较强的组织、协调和沟通能力。
违纪学生在受处分期间不能担任学生干部；学生干部任职期间违纪受到处分，将被撤销干部资格。
(1)学生会联合会干部竞选产生，其基本程序是：学校公示岗位、自荐、中外教师以及上届学生会干部推荐、确定候选人、公示竞选人资料及工作成绩、候选人竞选演说、投票选举、校委会研究、公示结果征求意见、发文公告、任命。
年级学生会干部换届参照本程序执行。
(2)共青团组织干部按照团的章程，经团员代表大会选举产生，经校党支部通过，报上级团组织批准后，发文公告。
(3)其他学生组织干部，按照该组织章程执行，干部任免由总领事处、教务处或其主管部门发文公告。
(4)班委会干部由领事负责组织评选，由年级主任批准并发文公告。
(5)学校定期或不定期对学生干部进行考核，对其工作进行评估；学生干部任期内违纪受到处分，按照程序撤销学生干部资格。
学生干部(含团组织干部)培训在校委会的直接领导下，由总领事处负责具体组织实施，每学期开学初组织集中培训一次，平时不定期组织岗位培训和提高培训。
集中培训主要是思想素质、业务能力、工作艺术等方面的培训。每次集中培训前总领事处要提前做好计划，安排好具体时间，指定具体培训地点。培训要坚持理论与实践相结合的原则，采取集中学习指导和分组讨论的形式，通过听
报告
、讨论、辩论、写论文、交流等方式，不断提高培训效果；培训结束后，每人上交一份培训小结。岗位培训和提高培训主要是针对各干部岗位职责、职能和工作现状，由学生组织的主管部门对其进行的相应培训，可以通过学习、讨论、交流、考核、评估等方式进行。
(1)所有学生组织材料(审批材料、章程、制度等)、计划、活动记录、会议记录、总结、培训记录等在总领事处或教务处建立档案。
(2)学生干部档案材料(个人简历、竞选材料、工作考核材料等)，在总领事处建立档案，并保持其连续性，学年末转入学校档案室的学生个人档案(复印件)
(1)学生干部工作经历写入个人成长记录中学生的领袖学分。
(2)圆满完成本职工作者，学校为其写申报大学的推荐信。
(3)工作成绩突出者，集团或学校给予报道、表彰，并向盛市推荐为优秀学生干部。
(4)其他表彰。
人才培养 梯队建设篇二
通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
1.培养干事的工作能力。为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2.培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素
社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3.干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4.对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5.增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
人才培养 梯队建设篇三
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。
(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。
(二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。
外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。
学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察
报告
、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选取
学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。
(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍
学习验收:提交读书心得
透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。
(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。
学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。
学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。
学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。
(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。
个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。
(二)培训课程设置
1、主角认知
（1）管理者主角、地位与职责
（2）管理人员素质要求
2、管理技能
（1）团队建设与管理
（2）企业目标与达成计划;
（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)
（4）培训与激励(指导培养下属)
（5）绩效管理
（6）安全管理
（7）工作调配
（8）如何改善员工工作表现
3、管理实务
（1）生产计划的编制与控制
（2）成本控制、质量管理
（3）设备管理、物料管理
（4）定编定员管理
（5）工序管理
略
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;
(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;
(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;
(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;
(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;
(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出
方案
调整。人才培养 梯队建设篇四
(一)目的：
完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：
1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：
人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：
1
综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔
1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：
采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过
人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。
上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。
人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。
(三)梯队计划
综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。
专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。
通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。
人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：
•每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。•每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。
•聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题•对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
人才培养 梯队建设篇五
为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：
1、公司战略目标与发展远景
公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构
各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；
3、公司人才结构盘点
人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；
4、确定核心岗位、核心员工
人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：
①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）
②根据考核标准进行人员排序
③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象
1、确定拟培养对象、岗位目标
①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象
②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限
③安排资料，提供良好的学习环境、氛围
2、学习方式
岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训
3、岗位工作考核
学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评
5、考评反馈
将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定
1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；
2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限
人才培养 梯队建设篇六
我行全体同仁的共同愿景，是要建立百年银行,这就需要我们做好人才梯队建设，确保在行内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。我们认为，人才梯队建设可以从以下六大方面进行：
一、首先要做好人才盘点
通过人才盘点，摸清行内人员的现状，对各条线人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力。
二、建立人才任职资格体系
人才任职资格体系，就是规范“什么样的人有资格任命什么样的岗位”，这是人才梯队建设的基础。为更好地对人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格等级标准，建立在岗人员的晋升与淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人机制，为人才梯队建设打好基础。
三、为人才建立职业生涯规划
人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证我行未来人才需求和可持续、稳定发展，避免人才断档的情况出现。
四、建立人才测评系统
人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的任职资格体系、职业生涯规划、人才梯队资源库、后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。
五、建立人才梯队资源库
通过前面的人力资源盘点，厘清了人才缺口，接下来必须建立人才梯队资源库；通过设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为后续对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。
六、进行人才培养体系设计，并结合实际工作实施
进入人才梯队资源库的人才，根据人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，根据目标岗位对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为我行各部门培养合格的继任人才。
另外，人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，绝对不是人力资源部门一个部门的事情，需要各个部门共同参与。要做好人才梯队建设，必须发挥各部门、各条线共同的力量，增强行内各部门的人才培养意识，促使各部门负责人认识到人才培养的重要性和紧迫感。同时人力资源部应当对各部门的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为各部门负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。只有全行上下齐心协力，共同努力，才能将人才梯队建设做好。
再好的战略、制度、政策，都是要靠人来执行；行内的各项管理，归根到底是对“人”的管理；人才梯队建设，对我行未来的发展具有重要的意义，做好人才梯队建设，必将为我行发展提供源源不断的优秀人才，为我行各项宏伟目标的实现打下坚实的基础！
