萧琛认为，自19世纪后半叶，企业组织的概念发生了两次重大转变。第一次转变发生在1895～1905年期间。
它使管理权与所有权分离，并使管理工作自成体系。第二次转变发生在20世纪20年代初。
皮埃尔·杜邦改组了他的家族公司，几年后，艾尔弗雷德·斯隆重建通用汽车公司。这一切奠定了一直延续至今的命令控制型结构。
今天，由于全球网络的推动，我们正在进入第三次转变时期。企业将从上下级之间实行命令和控制型转向以知识型专家为主的信息型组织。
（注：萧琛：《全球网络经济》，第42页，华夏出版社1998年版。）而在贸易领域，网络贸易组织的创新与发展
(1)，可以从三个角度考察：传统贸易组织的电子化趋势、新兴的网络型贸易组织和电子化的中介组织。
（一）传统贸易组织的电子化、网络化 实际上，由于市场竞争的日趋激烈，许多传统的贸易组织早已开始探讨如何形成自己的新的竞争力，而组织形式的创新，是这种探讨的主要方向。概括起来，传统贸易组织的创新主要是大量地、系统地利用电子信息技术和网络技术，建立直营（与其供应商）、直销（对消费者）体系。
对消费者的直销体系实际就是在保有原有传统组织的前提下，将业务同时在网上展开。沃尔—马特的网络经营模式是这方面的典型。
1.协调预测和补充体系（注：Efraim Turban.Jae Lee，David King，H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl perspective.P63，P437，New Jersey，Prentice-Hall，2000.）。整体化的网络和计算机的运用正在改变着全世界的商业模式，沃尔—马特是第一批利用电子信息技术进行组织内外整合的企业，也是传统贸易组织利用信息技术和网络技术最成功的企业之一。
沃尔—马特利用计算机、网络、特殊的软件来整合它的内部运作，使生产、营销、筹融资等协调起来，努力提供有成本优势的产品或服务。然而，这种整合还不够，为了超越，沃尔—马特认识到它应该把它的努力与它的供应商和客户的努力进行更高级的整合。
进行这种整合的主要原因之一是需求预测的困难，这对存货管理和配送安排是一个关键。通常，零售商做出自己的预测，供应商也做出自己的预测，但由于原有系统的低效，仍然会有差别，从而导致存货过量或产品断档，失去机会和竞争上的优势。
在沃尔—马特的领导下，主要的零售商们，首创了协调预测和补充(CFAR，Collaborative Foresting and Replenishment)模式，以帮助零售商自己及他们的供应商们协调进行短期的预测，然后锁定这一预测，进行工作安排，使波动更小、存货更少而又不至于造成产品断档的想法变成现实。 2.“反应性的电子百货商场”(Reactive Electronic Department Stores)（注：Efraim Turban.Jae Lee，David King.H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl perspective.P63.P437，New Jersey.Prentice-Hall，2000.）。
以Wal-Mart为代表，大多数世界级的百货商场和折扣店——英国的Marks & Spencer、法国的La Redoute、日本的Jusco、美国的Nordstrom and Macys和韩国的Lotte and Hyundai Department Stores——都在互联网上开设了反应性的在线百货商场，接受网上订单和在线支付。Wal-Mart1998年在互联网上就提供了8万多种商品。
与纯粹的、网上业务先行的电子商场如Amazon相比较，这类实体百货商场的网上战略可以被称为部分的、反应性的电子百货商场(Partial and Reactive Electronic Department Stores)。目的是跟上潮流，把握任何机会，但只是将这种经营方式作为总体战略的一部分。
（二）虚拟贸易组织 虚拟贸易组织是指利用互联网完成其商品和服务销售全过程的零售、批发、中介等商业组织。其基本特征是：没有传统意义上的组织载体，如店铺、大量的人员、仓库、运输工具等，甚至也没有经营客体商品和服务本身。
如果一定要说这种组织有什么有形的东西的话，那么也就是它的几台电脑、一部电话机、一间屋子、几把椅子。当然，这是最极端、最抽象的虚拟贸易组织。
归纳起来，虚拟贸易组织有以下类型： 1.虚拟专卖店。这类组织有可能就是上述最抽象的虚拟贸易组织。
比如，美国一对双胞胎兄弟在自己家里设立一家光盘唱片公司，销售美国发行的所有光盘及两万张进口光盘，透过互联网接受客户订货。通常在24小时内即将光盘送到客户家里。
这家公司不需店面成本，也没有库存成本，因为该公司是在接受订单之后，通过经销商将货物送出去。加上网站上的广告收入，这家公司在1996年营业额达600万美元，营业毛利率18%。
（注：参见：台湾《中国时报》1997年4月13日。） 2.虚拟网上专卖市场。
与虚拟专卖店相比，虚拟网上专卖市场的特点是它有多名销售者。比如，国际上有名的虚拟葡萄园(http://www.virtualvin.com)是一家专为互联网上那些葡萄酒爱好者提供在线购买服务的在线零售商。
虚拟葡萄园把加盟网站的酿酒商的不同产品和价格、相关的资料和品尝表格都放在网上。酒的最低价格是10元。
顾客一旦决定购买，就可输入经过加密处理的信用卡付款资料。这些资料以电子方式传送给虚拟葡萄园的伙伴银行。
通过该银行的私人子网络，银行从客户的信用卡账号转账。一收到款项之后，虚拟葡萄园就从其仓库完成订单的后续处理步骤。
对小的酿酒商而言，虚拟葡萄园的存在是非常重要的，因为这些小型公司通常是2-3人经营，根本没有销售预算和处理订单的时间。而虚拟葡萄园就能够以经济的方式提供特殊的信息给客户，这种服务可以使复杂的程序更容易驾驭。
3.虚拟网上超市。这类贸易组织有一定的物理载体，特别是其强大的配送体系，可以有效地实现其网上经营的目的。
Amazon是人们常举的一个例子。这里我们提供另外一个成功的例子：美国的Peapod公司。
公司1989年创立，是一家领先性的互联网超市，给顾客提供大量的产品和当地送货服务，其送货地点包括芝加哥、旧金山和波士顿地区的七个大城市市场，接受服务的对象有103000人。Peapod公司1989年建立的时候，是提供电话和商品目录服务的。
它的经营格言是：“25000种食品和杂货：为匆忙的人们提供便捷的购物帮助”。Peapod拥有超过25000个杂货和药店产品项目的在线数据库，顾客可以寻找更便宜的价格、更好的营养成份。
Peapod还提供了电子折价券、顾客折扣和其他例如食谱、小偏方和信息服务等，会员还可享受送货到户的服务。此外，Peapod拥有专业采购员、农产品专家和完成订单的送货人员。
其网址www.peapod.com提供图片、营养内容、过去的购买记录和食物烹饪法，以鼓励重复性的购买。购物者在 线发出订单，附近的伙伴超市包装起所订之物，在90分钟或在指定的时间内送货。
如果额外付费，可以提出30分钟内的特快送货。货物处理和送货费是6.95美元外加购物总值的5%，每月还有4.95美元的会员费。
尽管有额外的费用，顾客保持率却超过80%。主要的优点是节省时间，用户是中上阶层的人。
（三）电子中介 1.少不了的中介。有人说：现在消费者与生产者可以通过网络直接接触，使得两者之间的中间商消失，互联网贸易抢走了经纪人、销售代表和售货员自以为保险的生意。
所有的批发商、中间商和零售商将逐渐消失。（注：《参考消息》2000年5月16日。
）“在线经济威胁着中间商的存在价值，比如配送公司、证券商和批发商。几年前Wal-Mart开始要求销售商直接通过EDI进行产品和订单事宜的沟通时，这种现象就已浮现出来。
如此一来，Wal-Mart就把传统执行产品信息更新的生产商的业务代表摒除在销售流程之外。”（注：［美］Ravi Kalakota等：《电子商务管理指南》，第215页，清华大学出版社2000年版。
） 中间人没有了吗？实际上，人们利用的是新一代中间人。现在工作是“由一些人来管理，但却是由电脑来制导的”，这家杂志称之为“电脑中间人”，（注：《参考消息》1999年6月15日。
）或电子中介。也就是说，老式的中间人消失，新型的中介人产生。
前者叫“中介排除”(disintermediation)，（注：Efraim Turban.Jae Lee.David King.H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl perspective.P63.P437，New Jersey，Prentice-Hall.2000.）意指在一个既定的价值链中，把承担一定的中介任务的组织或经营运作层排除掉。在传统的分销渠道中，在制造商和顾客之间，有许多批发商、经销商、零售商这样的中介层。
由于有了互联网作为经营和产品选择的媒介，当顾客在理论上能够从制造商那里直接得到同样的产品时，他们就开始质疑由中介经销商所提供的价值。如果制造商能够直接与顾客联系，缩短他们过去经常依赖的传统的经销链，那么消除掉当前结构中的低效率就是可能的。
对“中介排除”的一个必然选择是“中介重建”(reintermediation)，（注：Efraim Turban.Jae Lee.David King.H.Michael Chung:Electronic Commerce:a manageridl perspective.P63.P437，New Jersey，Prentice-Hall.2000.）这实际上是指转变中介的功能，而不是完全消除中介。在电子商务时代，类似电子商场、目录及搜索引擎服务和购买比选代理人，能够创造“中介重建”的功能，这些新的中介取代了传统中介层的角色。
2.电子中介与电子分销商的区别。在电子中介者中，需要区分电子分销商和电子中间人，区分的根据是电子中介是否有义务完成订单和担保。
电子分销商承担起全部责任，完成订单，收回贷款。相比之下，电子中间人仅帮助寻找合适的产品和它的卖主。
由卖主去处理顾客正在寻找的东西。中间人不需要完成订单、保证以及收回货款。
当订单传给卖主后，中间人可以从卖主那儿接受佣金。 电子中间人所需要的专门技能包括计算机和网络技术，安全以及寻找能力。
电子中间人也可以连接世界范围的电子百货商店，比如，www.shopnow.com包括了3万多家的百货商场，连接了世界范围的多家公司。相比之下，电子分销商所需的专门技能是推销、迅速的保证和顾客服务。
因此，电子分销商通常涉及的商品范围要小得多，只关注能够保持竞争力的特殊化的商品种类。比如，Amazon专卖书，CDNow专卖音乐制品，1-800-Flowers.com专卖花，Virtual Vineyard专卖酒。
3.电子中介人的功能。电脑中介人为买卖双方之间增添附加值，同时也为买卖双方进行调节。
在企业对消费者的市场中，中介人的主要作用是将分散的买家和卖家聚集在一起。他们聚集供应商的货物，简化搜寻合适的买主。
反过来，中介人将潜在的买主聚集给商家，从而使商家寻找客户的负担减少。电子中介人模式要求具有买卖双方两个方面的商业功能，同时要具有买卖双方之间进行调节的先进的市场运作功能。
总之，中间人在网络世界里并没有消失，相反，他们通过提供以前得不到的信息，为某一完美解决方案聚集各种资源和服务，为买卖双方创造价值而获得了新生。
（四）制造业的网上直销——一种新型的混业模式 网络带给制造业的最大好处是使制造商可以在网上直接和消费者见面，而不需要再经过中间商甚至零售商，特别是当零售商过分地剥夺制造商的权力的时候。这样就形成了一种新型的网上混业形式。
这种混业不论是对没有实施网络经营或实施得不太好的传统企业，还是对专门的电子贸易组织都是一个冲击或挑战。因为这些企业往往有雄厚的资源和强大的竞争力，进行网上直销，只会使他们的经营锦上添花。
这方面的例子很多。如：以法国网铁制造商犹齐诺——洛林公司为例，该公司因为采用了电子邮件和世界范围的订货系统，从而把加工时间从15天缩短到24小时。
该公司通过内部网与汽车制造商建立联系，从而能在对方提出需求后及时把钢材送到对方的生产线上。公司负责人说：“很清楚，这种互联网技术将使我们的商业关系发生深刻的变化。
” 资产为66亿美元的意大利轮胎制造商皮雷利橡胶公司从1993年以来，每年拿出1亿美元即销售额的1.4%用于建设先进的信息系统，该系统可以把公司在全球的业务连接起来，并提供从订货单和存货量到利润等各种实时数据。皮雷利橡胶公司还在敦促它的顾客——轮胎销售商迅速实现计算机化。
有了皮雷利公司的内部网，汽车商就可以获得关于价格和型号的最新信息，并在网上订货。北欧地区的轮胎订单已经有大约5%是通过网上到达皮雷利公司的。
该公司的网址每月都要接到40万次访问。（注：［美］《商业周刊》1997年3月17日一期。
） 总之，贸易组织的变革已经发生并将继续进行，这种变革将产生两个结果：一是新型的贸易组织将不再仅仅是进行商品交换的组织，而是在进行交流；二是交易费用理论在这种变革面前将失去其指导意义。
