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【题目】服务区加油站建设企业员工绩效管理探析
【第一章】某施工企业绩效管理模式研究绪论
【第二章】绩效管理相关概念和理论基础
【第三章】中路能源公司绩效管理现状及存在的问题
【第四章】 【第五章】绩效管理体系的保障措施
【结论/参考文献】加油站施工企业员工绩效系统优化探究结论与参考文献
4.中路能源公司绩效管理体系设计
4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则。
4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路。
笔者深入中路能源公司，从不同角度对其绩效管理工作进行分析，发现了其中存在的诸多不足之处，可以归纳为以下几方面：绩效考核与企业战略发展相脱节；员工在此项工作中的参与度较低；缺乏科学合理的考核指标，考核工作可操作性不强；考核反馈流于形式，没有发挥出关键性效果；考核结果得不到有效运用。在客观公正指出问题的基础上，笔者认为，要想探究绩效考核新路径、提高此项工作的实效性，应该从以下几方面着手：
（1）促进员工更好的支持绩效考核工作。
绩效考核工作与传统人事管理相比，最明显的差异就是强调了对员工的人文关怀，也就是说，一切管理制度的制定，都要服务于员工专业成长，努力打造优秀的企业文化，增强员工的认同感，使每一位员工都能以全新的目光来审视绩效管理工作。这就需要企业加大宣传力度、扩大宣传面，通过各种途径使员工摆脱传统管理理念的桎梏，能以前瞻性目光来看待绩效管理工作，找到自己与理想工作状态间的差距。
（2)全面开展培训教育工作。
绩效管理的最终归宿，就是为了促进各个岗位员工的成长，以个人努力换取企业经济与社会效益。所以，要想最大化地发挥出绩效考核制度的优势，离不开每一位员工的支持。因此，企业要围绕绩效管理积极开展培训活动，在员工的支持与帮助下，制定出合理的考核指标、提升沟通技巧，使绩效计划落到实处，全面提高企业的绩效管理水平，营造公正、公平、民主的管理氛围。
（3)对绩效考核结果进行及时的反馈。
企业在进行绩效管理工作中，要想增强绩效考核的实效性，就不能简单地将考核分数视作一项闭环工作，而应该充分发挥出其作用，为调整管理模式提供依据。从中路能源公司的实际情况来看，在这方面做得并不好，要想改变现状，一定要遵循公正、公平、透明的原则，对考核分数做出透彻的分析，通过沟通与交流，引导员工客观公正地找出自己与他人的差距，给出合理发展建议，使员工转变工作态度、提高职业素养。同时，管理人员也要密切留意每位员工的表现，充分利用好考核分数，提升管理水平。
（4）将绩效考核与员工薪酬构建成为有机的整体。
在具体操作过程中，管理人员要立足于公司发展现状，通过多种渠道对绩效考核进行宣传，征求一线员工的意见，有针对性地对考核指标、考核方法、考核权重进行调整，提升考核的公正性、有效性，形成上下齐心的工作氛围，使员工意识到此项工作对于自身成长的重要意义，能将个人发展目标与企业战略建立起密切联系，以绩效管理为企业发展注入动力。
4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标。
最科学、有效的绩效管理体系要能发挥出两方面作用，一是能使员工意识到自己工作中存在的问题，通过合理的薪酬差距来调动他们的工作积极性，使员工自觉地将个人发展目标与企业发展战略结合为一体；二是能为企业调整业务流程提供依据，为战略目标的实现夯实基础。笔者在准确把握中路能源公司绩效管理现状的基础上，认为要从以下几方面着手，才能真正实现绩效管理的优化：
（1）制定合理的考核指标，与各个岗位员工的工作数量、质量相吻合，提高指标的说服力与有效性，以此来约束员工的工作行为，提升考核结果的公正、公平，真正反映出员工的态度与能力。
（2）通过绩效考核，使员工将个人成长与企业发展结合为一体，使员工意识到企业荣辱与自己息息相关，构建起利益共同体，以个人成长来换取企业发展。
（3）构建起通畅的沟通与反馈机制，增进上下级之间、不同部门之间的联系，增强企业凝聚力。每次考评工作结束以后，各部门负责人要对其做出准确、细致的分析，更要及时进行反馈，尤其是部门负责人，要与各个员工进行交流，帮助员工调整心态、改进工作方法。
（4）以绩效考核来提升企业管理水平。在对考核结果进行分析过程中，管理者要结合每个部门员工的实际表现情况，对他们的职业素养、工作态度进行评价，有针对性地开展培训活动，并将考核结果与评先树优、人才培养等活动相挂钩。
4.1.3 中路能源公司员工绩效管理方案优化的原则。
（1）公开明确的原则。
要想增强绩效管理的实效性，就一定要遵循这一原则，这就需要企业及时制定出与绩效考核相关的规章制度，耐心、细致地对员工进行介绍，在执行过程中，要严格遵守制度，并将考核结果及时进行公示，以公正、公平赢得员工信赖。
（2）客观评价和公平正义的原则。
在制定考核指标过程中，一定要讲究实事求是，离开了客观公正的评价指标，绩效管理则失去了应有的意义。在进行绩效管理过程中，尊重客观事实是必要的前提，对于考核者来说，不能放大自己手中的权利，要努力排除考核过程中所有主观因素，以最合理的标准对每个员工进行考核，考核内容要涉及到多个方面，如工作态度、工作效率、职业素养等。考核活动结束后，要在第一时间内使员工与部门了解到考核结果。
（3）及时沟通和评价反馈的原则。
得出考核成绩以后，要及时、准确地将考核结果进行公示，使每个员工、部门都能客观公正地发现自身与他人之间的差距，也要从纵向进行对比，找出工作中存在的优势与不足。随后，考核者要与员工进行沟通，帮助他们找出工作中存在的问题，为他们的专业成长提出合理建议，将各部门在具体工作中遇到的问题进行汇总，上报给相关部门，从各方面为员工提供帮助，提升考核结果的信服力。
4.2 中路能源公司绩效管理体系设计的准备工作。
4.2.1 设置各层级组织构成。
笔者深入中路能源公司，了解了该公司绩效管理体系主要由以下部门构成：
一是绩效管理委员会，这是整个管理体系的最上层，成员为上层领导者，统筹安排与管理绩效考核工作，其工作职责主要包括以下几方面：对年度管理计划进行审核、制定相关管理制度；对各部门负责人的绩效合同进行审核；及时审核考核结果；对各部门负责人上交的评估结果应用方案进行审核。二是申诉委员会，成员包括职工代表、工会成员，主要工作任务就是负责处理在绩效考核过程中员工的投诉，从多方认证以后给出公正、公平的裁定结果。三是人事行政部，这是绩效管理体系中最重要的组成部分，在公司上层管理者与基层员工间架起沟通桥梁，负责对各项管理制度的落实情况进行监督，根据实际情况对管理流程进行调整，落实绩效管理活动。在具体操作过程中，其职责主要包括以下几方面：制定具体管理制度，组织培训活动，从管理步骤、考核方法等方面提供支持；对一线员工的绩效管理活动进行监督，以增强绩效考核成绩的有效性；及时发现绩效评估结果中存在的问题，向有关人员提出质疑并要求其给出合理解释；考核评估结果公示以后，对员工不满事件进行处理，自身能力无法解决时，提交审查委员会。四是各部门负责人，主要负责绩效管理工作的落实，负责向下属员工宣传绩效管理的重要性，化解员工在此项工作中的不满，从各方面为绩效考核提供数据依据。五是被考核者上级，主要工作任务就是向考核者解释各项指标的使用方法，与员工签订绩效合同；从各个侧面观察并记录员工的实际工作表现，实事求是地进行评分。同时，也要根据考核情况与员工进行沟通，一起分析考核结果产生的原因，根据员工的实际情况制定出可行性较强的改进计划，征集员工意见，为调整绩效管理方法提供依据。
4.2.2 编制及修订员工岗位说明书。
从目前情况看，该公司一直在沿用 2013 年制定的岗位说明书，在短短的四年之间，公司各个方面都发生了翻天覆地的变化，四年之前制定的岗位说明书与现在的情况严重脱节，所以，要立足于现状对岗位说明书进行调整和修订。具体操作过程中，要注意以下问题：一是在修订工作正式开始之前，人事行政部要与决策层进行沟通，使此项工作得到领导的支持，率先意识到岗位责任的重要性，对此项工作进行统筹管理。二是在修订过程中，要得到各部门负责人、一线员工的大力支持，为修订工作提供指导，并对说明说的实效性进行审核。三是要通过多种方式对各个岗位的工作任务与性质了如指掌，如问卷调查法、现场观测法、深度访谈法等。在此基础上，把握各个岗位之间的联系，对任职资格提出明确要求。四是要对岗位说明书进行动态化管理，当前，公司处于瞬息万变的市场环境当中，行业发展随时都会向各个岗位提出新要求。这就要求公司在完善岗位说明书以后，及时构建起科学合理的动态管理制度，将此项任务安排给专业人士，由其负责更新。五是人事行政部要肩负起此项重任，在修订过程中，要深入工作一线，对各个岗位的工作进行长期、有效观察，细致分析工作性质，准确把握工作量与工作要求。编制岗位说明书是一项繁琐、庞大的工作，涉及到公司生产经营活动的各个环节，向管理人员提出了较高的要求，既要有强烈的责任心，又要有一定的管控能力，还要在各个部门之间进行协调，使此项任务能圆满完成。按照上述思路，该公司以发展性目光对岗位说明书进行修订，使之趋于完善，主要包括两方面内容：一是对各个岗位的工作进行细致描述，涉及到工作责任、操作流程、与其他部门的协调等信息；二是对员工提出了明确要求，如应该具备哪些方面的知识与技能，参加何种培训等。在进行绩效考核过程中，岗位说明书成为最重要的依据，所以，要组织员工对其进行学习，帮助每个员工厘清自己的岗位职责，这是顺利实施绩效考核的重要前提，也可以最大化提升企业管理规范性。
4.2.3 改善绩效管理环境。
要想增强绩效管理的实效性，就要遵循自上而下的原则，在企业决策者的积极引领下，由各部门负责人直接执行，人力资源部只是扮演着管理与支持的角色。之所以要构建起这样的绩效管理体系，一是因为决策者对企业的发展战略了如指掌，能够将其分解到每一个岗位中，为员工提出具体的工作目标，最大化发挥出绩效考核的作用；二是因为在管理过程中，决策者只有准确把握各个部门的职责履行情况，才能确保考核管理与企业发展保持一致，避免出现与企业发展相脱节的现象。所以，企业决策者一定要意识到绩效管理工作的重要性，亲自参与到此项工作当中，营造出良好的管理氛围。对于中路能源公司来说，要想使绩效管理过程中出现的问题得到有效解决，可以从两方面着手加以改进：第一，加大宣传力度，使企业各个部门、所有员工对此项工作能有全面、深入的理解。在制定考核指标时，一定要听取员工意见，了解他们在实际工作中遇到哪些困难，努力帮员工解决实际问题，以体现出对人文关怀。此外，也要将绩效考核结果进行公示，与员工一起分析出现差距的原因，帮助员工实现个人成长。要意识到，考核要以促进员工个人成长为归宿，否则，将无法发挥出应有的意义。第二，在整个考核过程中，所有参与者都要意识到，考核工作面对的是工作，不是哪个部门、哪个人，只有这样，才会使绩效考核不受到主观因素的干扰，避免在错综复杂的人际关系中偏离正轨，使绩效考核步入规范化发展轨道。
4.2.4 绩效指标体系设计。
在进行绩效考核时，可以引进关键绩效指标（KPI）方法，要想构建起准确合理的业绩指标，可通过以下的具体原则：
一是为了实现增强指标的牵引性，要根据不同岗位设置关键业绩指标；二是立足于公司现状设定合理的发展目标，使关键业绩指标具有一定的可衡量性；三是关键业绩指标具有可实现性，不能因为无法实现指标，吞噬员工的工作热情；四是关键业绩指标要具有较强的关联性，应密切关联中路能源公司的战略目标、员工的职责和部门的任务；五是关键业绩指标时间要求需要确定，应建立在一定时间基础上。
（1）绩效考核指标的类型。
对关键业绩指标类别的划分，具体包括以下三个方面：
①定量指标。此项指标主要用于对员工的工作量进行测评，这是定量 KPI重点同时还包括对岗位职责的绩效指标进行测评。这就要求相关人员深入一线岗位，从各个侧面收集与每个岗位相关的数据，构建起合理的评价指标，对目标值评判进行设定， 其评分和计算结果是依据客观量化的计算公式得出（如附件二所示）②定性指标。在所有指标当中，这是一项最难以量化的指标，在具体操作过程中，通常是对被考核人的工作作风、态度和素质的考评。 （如附件三）③否决类指标。对于一些安全类和经营类等对中路能源公司产生巨大影响的指标，如果没有达到某种要求，或是没有适时达到一定的标准，此项考核成绩可以计为零分。
在具体操作过程中，该公司要根据各部门负责人的实际表现为其进行打分，分数区间要保持在 0-10 分之间，要以上述各项指标为依据。
（2）指标的设定。
①设定定量 KPI 目标值。
在设定 KPI 考核目标值时，要遵循以下几条原则：上下级之间的目标要保持一致，目标值的设定要合理，既要有实现的可能，又要具备一定的挑战性；要以客观、公正的态度设定目标值；为达成一致，要进行充分的沟通来设定目标值；一经设定目标，只有在以下情况出现，否则不应随意作出变动： 遭遇一些不可抗因素，如遇到一些重大自然灾害时；国家政策方针做出了重大调整，外部环境发生明显改变；内部政策发生变化，对各个岗位的工作产生一定的影响时；考核人与被考核人在部门内部考核时，协调结果高度一致；一些突发性状况征得相关负责人同意。在调整目标值时，先由员工根据实际情况撰写书面申请，按照规定程序进行审批，在正式获得审批之前，依然要执行之前的目标值。
②设定关键业绩指标的权重。
指标权重可以反映出不同考核者在考核过程中的重要程度，怎样确定权重，需要考核双方针对具体情况共同商定。中路能源公司在确定权重时，要对各个岗位的工作情况进行评价，可以根据实际情况设立不同的权重指标。在这一过程中，可以遵循这样的：每个指标权重不应超过 30%，也不能低于 5%，指标数量应该保持在 5-10 个之间。在计算过程中，权重取 5 的整数倍。
在确定好三项关键业绩指标以后，综合得出考核结果，现将具体计算情况以下表的形式进行描述：
考核系数=综合分数100（3）绩效考核周期。
主要是对参加考核人员考核时间进行规定，中路能源公司根据实际发展情况，每个月会进行一次考核，年度结束后会再次考核。
针对不同的考核周期，公司会采取不同的考核形式，也要采用相应的年度考核计算方法，详情见下表：
具体操作方法：每月 26 日，部门负责人进行定性 KPI 进行考核，考核对象包括副职、一线员工，及时汇总考核结果，在考核过程中，要从定性、定量、否决类指标三方面来计算，根据前文中所描述的计算方法得出综合分数，填写员工定性评价表（见附件三）、绩效考核表（见附件四），填写结束后，由部门负责人、上级领导层层审批。审批结束后，将审批结果报送人力资源管理部门，再次进行核算、审核。为了进一步简约考核流程，增强部门负责人的责任心，对部门的考核部门即为负责人的关键业绩指标（KPI）考核。
4.3 中路能源公司绩效管理体系设计。
4.3.1 绩效计划。
制定绩效计划过程中，一定要得到公司决策者的支持与帮助，要针对公司发展现状、准确把握管理过程中存在的问题，有目的地制定计划，合理确定评价标准，把握住评价内容。在此过程中，一定要体现出对员工的尊重，尤其是制定指标时，要征求员工意见。。绩效合作伙伴是职能与各部门工作方式，这是对各部门的要求，与员工进行面谈或问卷填写，认真倾听他们的想法，得到员工的理解与支持，将公司战略目标进行分解与细化，使员工明确认识到自己在工作岗位上要付出何种努力、达到何种目的，同时，也能够明确自己在工作中的薄弱环节，为下一步绩效结果的运用做好铺垫。同时，在确定绩效指标时，也要增强各部门之间的协调与沟通，以此来发现标准制定过程中出现的问题，有目的、有意识地进行调整，从整体上把握计划执行进度。而作为部门负责人要明确自己的工作责任，将更多精力用于前期准备、结果分析方面；制定出合理的书面计划；对于一线员工来说，绩效计划要根据实际情况而定，书面、非书面形式均可。就中路能源公司与企业两者在绩效管理上来看，一定的区别是存在的，在计划阶段这一点就更为突出，衡量中路能源公司的绩效计划指标，以业务量进行就是过于笼统，这是不可行的，对经济效益与社会效益进行兼顾是必须的，中路能源公司的可持续发展则要成为重点考虑因素。
4.3.2 绩效辅导及实施。
从整个绩效管理体系来说，辅导与实施成为最关键的内容，在实施过程中，要对绩效计划进行具体分析，使之得到落实与执行，这会对绩效管理的实效性产生关键性影响，可以说，各个层级管理水平的提升与否，重点取决于这一环节。
所以，各层级主管要意识到问题的严峻性，将此视作展示自己才能的重要平台。
4.3.3 绩效考核。
绩效考核就是在一定期间，公正与全面以及客观评价和反馈管理者和员工履行岗位职责，完成业务目标等情况。依托于绩效考核，促进各部门业绩的提升，使每个员工都能取得专业发展，增强各部门绩效计划的执行力，充分反映出员工的综合能力与水平。据此，中路能源公司将围绕以人为本的核心，立足于公司发展现状，制定出行之有效的员工培训计划，提供有利条件，促进员工个人能力的进一步提升，从而使中路能源公司和员工同步发展，实现双赢。绩效考核的周期确定为一个完整年，以月度、年度考核为依据。岗位工作业绩以月度考核为主，一直到下个月中旬之前，都要进行月度考核；年度考核具有全面性，主要是对全年完成目标的考核，是考核改进与提高工作能力情况，每年的 11-12 月为实施年度考核时间。
4.3.4 绩效反馈。
得出考核结果，并不意味着绩效管理的结束，恰恰相反，在整个考核体系当中，结果分析与反馈是最重要的环节，应该引起所有参与者的重视。在绩效反馈环节中，沟通是最有效的方式，既可以广泛了解每个部门、员工对绩效考核工作的意见，也能为他们客观公正地评价自己提供依据。考核结束以后，相关负责人要与人力资源部共同对考核结果进行分析，并梳理出反馈意见，此项工作应该在一周内完成。第一，要确定好反馈地点、时间，在准确把握考核内定与标准的前提下，向所有参考者下发书面通知。部门负责人更应该把握每个岗位、每个员工的考核成绩，从主观与客观两个方面对结果进行分析，与自己日常所记录的员工表现进行对比，找出问题的症结所在。第二，每个员工都要针对考核结果填写自我鉴定，与考核标准进行对比，摆查问题，通过记录表的形式进行记录。
其次，确定反馈内容进行。核心和重点是中路能源公司员工绩效考核结果，同时注意与员工的沟通。该内容越详细所产生的效果会更好。首先，应该明确必谈的重要的项目，并将轻重缓急的事项进行理顺和明确，全面考虑需要注重的事项和重点难题，为顺利开展面谈工作提供保障。最后，对反馈绩效考核结果进行反馈。面谈的地点和时间应适宜，努力营造一种融洽和谐的气氛，使员工和领导之间的距离拉近。同时，让每个员工对考核标准、要求有所了解，发现此项工作中存在哪些问题，并尽力消除员工的戒备心理。能主动提出自身的一些疑惑。参与的领导应具备调节气氛和控制局面的能力，并能采取有效措施，做好员工的引导工作。对员工的管理应因人而异，遵循人性化原则，采用灵活多样的管理措施。鼓励员工发扬优点，并对自身的缺点及时改进。形成一种学习赶帮超的局面，在提高绩效管理的同时，促进员工的共同进步和发展。
4.3.5 绩效申诉。
考核反馈：得出考核结果的两个工作日之内，各部门负责人要向所有被考核者公布考核成绩，如果被考核者对自己的考核成绩表示认同，则要签字确认，（如附件五所示）。如果被考核者有意见，要及时与相关人员进行沟通，不能及时处理，就要依据程序进行申诉，并由人力资源部对《考核反馈表》定期存档管理。
考核申诉、处理：考核结果公示以后，被考核者如果认为结果与自己的实际情况不符，或是对某一操作环节产生质疑，在与部门负责人沟通无果的情况下，可以依照相关程序提交申诉，按附件六所示的申诉表进行填写。人力资源部要认真对待所有员工的申诉，于一个星期内进行处理，积极进行调查，在此基础上提出合理的处理意见，再由人力资源部组织落实审批意见。
4.3.6 绩效结果
运用绩效结果运用的目的是进行对绩效进行进一步的改进，希望能通过绩效考核，改正员工在工作中的不足，努力达到公司的期望值。参与沟通面谈的领导，应努力查找员工在工作中不足的源头所在，通过和员工沟通，提出整改建议，明确在什么时间段内进行改进，为员工提供帮助，最终确定完成日期。在这项工作中，因根据员工的个体差异，有针对性的采用不同的方法，并与改进计划和内容相结合，最终实现改进目标。在结束面谈，公布考核结果后，需要和员工达成共识，并和员工签字确认形成书面材料。
在绩效管理循环中，绩效考核结果不可或缺。对其合理的运用，对于提升合资企业效率，可谓是功不可没。所以，要想真正发挥出绩效考核的实效性，一定要意识到反馈与应用环节的重要性，打击各种违规操作行为，大力弘扬正能量。
再对绩效考核体系进行设计的过程中，中路能源公司需要充分肯定这一点。考核结果主要运用的五个方面介绍如下：
（1）各层级员工绩效工资分配的依据。
考核结果不仅可以为企业改进管理策略提供依据，也可以为发放绩效工资、为工作人员调整岗位时提供依据。中路能源公司属于典型的合资企业，为了最大化提高利润，一定要对员工绩效系数进行科学评定。同时，为了增强各部门的凝聚力，员工个人绩效成绩要与部门成绩相挂钩，通过这种方式也能促进互相监督和激励。参照一些大公司经验，建议员工自身绩效比例为 70%，本部门绩效比例为 30%，二者相加就是个人绩效成绩。
（2）员工升职、降职和调职的重要因素。
在员工岗位调动及职位升降中应用考核结果，也可以与员工工作调整、选拔人才、员工培训等工作提供依据。尤其是一些绩效成绩较差的员工，要组织他们进行培训，如果经过培训仍未能满足岗位需求，可以考虑进行岗位调整。
（3）员工的评优的先决条件。
在各级评优中的应用考核结果，如果在规定时间段内出现过一次年度考核不合格者，要取消其评选资格。
（4）员工培训的侧重影响。
绩效考核要与员工培训活动相挂钩，对于一些表现突出、成绩遥遥领先者，可以纳入人才培养范围，或是在评定各种荣誉时，要尽量向这样的员工身上倾斜。
对于一些成绩较差，尤其是不合格者，要根据其表现组织业务培训，以期在最短时间内提高他们的综合能力。此项活动由人力资源部负责实施，以期发挥出绩效考核的激励作用，使每个员工都能向着专业化方向成长，使他们进一步明确考核标准，在各自的工作岗位上做出更大的贡献。
（5）在员工职业生涯设计中的应用。
要与员工一起分析个人考核结果，有的放矢地参加培训，或是向其他同事进行学习，帮助员工对自己的职业发展进行规划。