摘要：随着全球经济日趋一体化、信息化和网络化的发展，越来越多的国内企业应用了ERP系统，然而多数企业效果不显著，这一局面逐渐引起了企业决策者的震动和人们的广泛关注。本文将透过目前ERP在中国的应用情况，剖析ERP功能发挥不佳的原因及改变思路。
关键词：国内企业 ERP 症结 思路
采用信息技术，实施企业资源管理系统（ERP，Enterprise Resource Planning），是成功企业的普遍选择。全球ERP软件和咨询服务市场正在高速增长，ERP带给企业的管理变革引人注目。20年来，我国1000多家企业也花费巨额资金引进ERP这贴良药。然而，整体效果并不显著。如果总结成功企业的经验，它们有一个共同点：先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组（BPR），最后才实现操作自动化（上ERP）。而笔者正在实施中的企业，也处在徘徊、反复、震动之中，走过了两年的路程，还未能达到国外初步水平，很值得我们回味和反思。
一、ERP在中国的应用效果没有实现预期
ERP软件同其他信息技术一样，在中国的应用还停留在起步阶段，销售商和客户还不太成熟，最明显的表现为：
（一）生搬硬套、被动适应
ERP是使企业从以产品为核心转移到以用户为核心，按客户要求定制产品，是企业使用多品种少批量的新趋势。但中国市场ERP产品推销方式正与此相反，几乎所有的国外ERP厂商在中国都是“生产什么卖什么”，还只是简单买卖固定产品，国内企业只能拿到编译完成的运行版本，不像在其起源地那样，可拥有源程序，可按客户特殊要求定制专用模块，正是这些专用模块体现了每家企业的管理特殊性;这些厂商的中国办事处拿不到源程序或是没有相应的技术支持人员，实在要改只能拿到国外去改;况且国外软件多数都是早期的产品，受当时计算机技术的影响，修改极不方便。
（二）因循守旧、缺乏个性
每一种ERP软件都有其特色和目标用户。不同行业、生产不同产品、经营规模不同、管理模式不同的企业应选用不同ERP软件，企业在不同发展阶段应选用不同软件，同一企业不同部门也可能采用不同软件。那些跨国公司常常是财务管理采用一种软件，生产管理又选用一种软件;或者是选用一个简单的软件，五六年后企业管理规范了再换成大型软件。但在国内您经常听到，他的ERP软件适合所有行业;可解决您企业内的所有管理问题;无论是管钱、管生产、管人，都是世界最好的;不仅管现在，还可管未来。这些误导常常造成企业选错了ERP种类，搞错了重点，人为加大了实施难度。
（三）过度集成、售后不佳
国外全面实施ERP模块非常成功的企业也不到10%，将ERP系统与CAD/CAM系统、PDM系统、OA系统无缝集成更只是一些企业的理想。然而国内不少企业渴望软件投资一步到位，企业尽可能多买东西，多买新东西，号称可实现企业全面集成、自动集成，这样的技术才是“国际先进，国内领先”。至于企业何时才用到这些软件，企业关键管理瓶颈何时能解决无人问津。ERP提供所谓售后二次开发工具，可在运行版上外挂一些用户自己软件更多是“画饼充饥”，技术实现的可能性偏低，ERP厂商本底也没响应能力支持。国外ERP软件一般报价要几十万甚至几百万美金，相应的咨询服务为软件的两到三倍。
二、ERP功能发挥的瓶颈
（一）企业管理层重视程度不高，推动力不足
是要明天的科学管理，还是要今天的产量，我们的企业家更多选择了后者，毕竟成千上万员工的“饭碗”系在他手上。当满怀期望的管理者购买ERP软硬件后，发现实施起来需要改变企业原来的许多习惯和概念;要改变产品结构和工艺的描述方式;要重组企业的一些机构;要调整企业的工作流程;要花大力气整理基础数据;要建立物料、提前期、工作中心等等好多新概念;好像一时间要脱胎换骨改造整个企业。再有胆量的企业家，这时都要犹豫。“ERP项目实施对当前生产冲击到底有多大，时间有多长”，他们确实没有实践过，心中没底。因此，往往造成花大钱引进的ERP软件很少有全面成功实施的，有的仅实施了其中的部分子系统，有的用自行开发的子系统替换其中部分子系统，更有甚者将之束之高阁成为摆设。
由于信息技术往往由计算机专业人员首先引入，领导人员常误认为应用信息技术是计算机专业人员的工作，忽视对这项关系到企业生存发展大势的关注和指导。管理主要是领导行为，无数经验表明，没有企业高层领导的改革决心及支持，ERP系统是不可能取得实效的。按照ERP系统的要求，规范业务流程、数据和编码，这些前期基础管理工作改进首先就要“一把手”指导和参与。建立ERP系统除了“资金到位”外，还必须“竞争压力到位，领导决心到位，管理基础到位”，这些靠花钱是买不到的。领导变革决心不大，即使有巨额投资，产出也不会大。
（二）使用人员素质不齐，规则不全，数据不准
ERP作为一种行之有效的制造业管理信息系统，他的一个基本特点就是将企业各种管理信息按科学规律高度集成和快速处理，能帮助其也对产品交货期、产品成本、生产作业计划、资金筹措、原材料采购和产品质量等方面，进行快速、动态和多方案的模拟分析，为企业的生产经营管理和科学决策提供大量、有效地信息。但是，企业由于长期采用手工管理，计算机普及率还不高，绝大多数企业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货发等国外40年代所采用的防范管理库存业务，决策人为因素大、用数据说话少，各部门之间有效协调不足，如产品设计及设计修改、生产负荷与生产能力、原材料采购和成本核算等，大都凭经验估算，既不准确，也不及时，不能全面、科学、合理地反映企业生产经营管理的水平和状况。即使电算化程度比较高的财务部门，资金管理以模仿、替代手工核算为主要目的，账务系统大多从记账凭证输入开始直到记账、报账等，仅仅是完成事后核算反应功能，较少进行事中或事前的监督、控制和预测，同销售、仓储等职能部门也是彼此分割，缺乏财务数据传输的实时性、一致性和系统性。
三、度身定裁――中国企业ERP应用的平稳选择
深受计划经济模式影响的国内企业，一时难以一蹴而就适应国外商品化ERP软件描述的完全市场经济管理方式，必须要有一个过渡过程，这完全符合自然万物都不可能自我突变发展的客观规律，除非它遇到强大外在动力。“三资企业”和一些“高起点”的新企业ERP普遍应用的好，就是因为它们或借用外来力量或抓住发展间隙重新构造经营管理新体系，不用处处要将就。
面向企业的实际，以企业自身为模型，保留企业的大部分传统习惯，解决企业发展的主要瓶颈问题，不贪多求全，结合ERP的核心思想，以一个标准ERP软件源程序为基础，开发适合企业自己的ERP系统，使ERP的基本理念与企业特殊现状融为一体，这种ERP系统成功实施的可能性更大，见效时间更短，越来越多的案例证明了这一点。待到企业管理水平上升到新的高度时，或者继续进一步提高自行开发的ERP软件水平，或者引进国外先进的ERP软件，也就水到渠成。
国产ERP软件立足于中国本地，服务于中国的企业。针对国内企业现状，易于推广;开发比较晚，采用工具先进，容易修改;本地支持，服务及时;符合国人习惯，操作简单;价格便宜，可以普及。它缩短了大型商品化ERP软件与企业实际的距离，实现了企业管理与软件系统的结合，减少了系统实施的时间和经费投入，提高了成功的可能性;既包含国际先进的管理思想，又充分考虑目前国内市场秩序不太规范，企业管理水平和方法较为落后，从业人员不习惯信息化管理等现实条件。
不讲国内企业与国外企业现阶段的太大差别，就是在西方，也极少会有企业完全按一个标准ERP软件要求来全面改造自己，从而百分之百适应它;考察国外老企业成功实施ERP的范例发现，他们大多是以商品化ERP软件模块为基础，再按自己特殊要求修改定制，边实施软件，边提高管理。西方企业今天的科学管理是一步一步走过来的，我们的步子可以更快一些，但也要一步一步走，突变的风险太大。
四、结束语
转轨时期的中国企业更具多变性，发展更快，或体制改革，或资产重组，或机构改变，更不应该先买个商品化的洋ERP软件，硬性框套企业，限制企业发展的手脚。当然，我们也不能等企业管理行为全部规范了再来信息化，错过采用先进管理工具创造高效益的尝试。依托ERP标准程序度身定制是理想选择，这样产生的软件也可及时跟进企业的改造。我们自行开发的ERP软件，我们自己掌控软件的系统分析直至软件编程、调试和试运行等各阶段，了解软件设计思路，拥有完整设计文档及源程序，有能力修改程序、扩充功能，满足用户新需求，可随企业的发展而变化。也需采用国产软件这种度身定裁方式，才能更好适应“三改一加强（机制改革、机构改组、技术改造和加强科学管理）”对企业的影响。
因此，企业当务之急就是选择一个与企业现状详尽的管理软件按部就班、一步一个脚印地引导企业改善管理，规范业务流程，从最容易实现的进销存和生产计划开始，过渡到对供应链业务的管理，再到资源计划、决策支持等。这既有阶段性，又紧密相连。要整理好内部管理基本数据，如果基础数据还不准确，如果库存记录不够准确，企业内部各个环节的业务没有得到实时监控，则建立在这些数据之上的资源计划、决策支持就无从谈起。总之，利用ERP系统使不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。