摘要：国有企业业务规模的逐渐扩大和框架体系的逐步完善，导致大型的国有控股集团的出现，但是集团内部的分公司和子公司因为沟通不协调，经常出现资本的投融资不畅的现象，导致集团内部的资金成本过高，因此国有企业必须要建立资金集中管理模式，将“高存款、高贷款、高费用”转变成“低存款、低贷款、低费用”，实现资金的集约管理，实现公司财务效益最大化。
关键词：国有集团 资金集中管理 结算中心
一、国有企业实现资金集中管理的前提条件
国有企业应当使用先进的资金集中管理方式，这样可以让国企的资金使用效率提高、资金使用成本减少，有效地预防集团内部资金周转和支付风险，并对下属企业能够保持有效管控并给予其足够的自主空间，在资金的有效流动下实现国有集团企业的整体战略。因此，资金管理模式必须能够适应内部外部条件的变化、微观宏观经济环境的变迁以及企业经营方式的转变。从现实条件看，国有企业要实现有效资金集中管理战略，必须遵从两个前提条件：一是企业应当建立现代化的法人治理结构。二是企业应当尽量实现扁平化管理。现代化法人治理结构的规范建立是监控财务运作的前提，是实现资金集中管理的重要基础。
二、国有企业实现资金集中管理的风险
（一）政策风险
我国法律并没有完全承认集团内部设立结算中心的合法地位。《商业银行法》规定企事业单位不能够经营涉及金融行业的业务。直到2000年，国家经贸委才下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》规定：“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”虽然很多大型集团已经在内部开展多年的结算业务，但是国家仍然在结算中心设立上保持暧昧态度，默许了这种经营管理方式，因此国有集团在资金集中时也要承担政策风险。
（二）税收风险
《国家税务总局关于印发》中提到，“贷款是指将资金贷与他人使用的行为。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。目前，税法对“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，存在税企争议。
三、国有集团实现资金集中管理的相应对策
（一）建立合适的资金集中管理部门
国有集团在进行资金集中管理时，应当合理的选择管理模式，综合考虑企业的政治环境和发展阶段。虽然资金结算中心在我国还不能以合法的法人资格进行运营，但是很多集团通过财务公司以及资金池管理的模式来完成集团资金的灵活运用，弥补了其不具备存款承揽和债券发行的缺点。现行条件下，很多国有集团经常会通过建立内部银行的模式来对各个具有单独法人资格的分公司进行资金集中管理，实现资本的统支统收与备付资金管理。但是综合我国的管理水平和金融服务水平，现阶段绝大多数国有集团会选择只建立资金结算中心的模式来进行管理，虽然会受到一定的政策风险，但是相对于财务公司和内部银行，结算中心更能够让企业在发现政策风险时进行快速建立和取缔，并且结算中心可以实现财务公司和内部银行的绝大多数业务，并且对分公司和子公司具备一定的灵活管理能力。
（二）明确分支机构和集团的权属
资金集中管理对于上市公司而言有很大的阻碍，但是相对而言国有集团在这方面的掣肘较小，原因在于国有集团的背书是国家政府，主管部门是国有资产管理委员会，因此一旦获得国资委的审批国有集团可以快速掉头来实现资金集中管理。但是，有一些方面必须要考虑，一旦集团公司要实现上市，则其上市部分也必须受到证监会的监管，证监会要求上市公司和控股股东必须实现财务分离的管理模式，集团或总部不能够对上市公司部分进行管理占用。因此，在这样的法律背景下，集团在建立资金结算中心时必须要区别对待上市公司与非上市公司，控股结算中心只对非上市的部分进行金融服务，而上市公司则必须在上市公司自己的结算中心来完成具体的操作。
（三）建立高素质高水平的内部金融服务
国有企业实现资金集中管理，必须建立具有高水平的金融结算业务的结算中心、财务公司和内部银行，完成集团内部各个公司之间高效率、高精度的资金流入流出和利息结算工作，让集团内部之间的单据可以进行信息化传播，及时解决资金计算过程中的各项问题。只有提供高素质高水平的内部金融服务，才可以让资金集中管理实现收益最大化，协调集团内部融资管理，降低集团内部的融资成本。
（四）预防税收风险
目前，税法对“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，存在税企争议。由于税企争议的最后自由裁量权在主管税务机关，在企业与税务机关的博弈中，企业往往处于弱势地位，一旦税务机关裁定征税，企业就面临缴纳补税、滞纳金和罚款的较大可能性。因此对于母子公司之间的资金占用避免通过支付利息的途径，可以通过调节考核利润指标来避免利息支付，从而规避税收风险。
四、中电投铝业贸易资金集中管理的实施
中电投铝业贸易不具备自身成立结算中心的条件，目前是利用集团财务公司平台进行资金的归集。财务公司账户是铝业贸易行使资金集中管理的账户。分支机构的账户被定义为二级账户，归属一级账户统一管理。该模式管理原则为：资金集中，统一管理，归属不变，利益共享，不影响各单位的正常资金使用。其具体内容包括账户管理、资金划拨管理、资金预算管理和内部资金调配。
（一）账户管理
铝业贸易为了资金集中管理工作的顺利推行，对各分支机构的银行账户进行了全面清理，要求各分支机构在财务公司统一开立了资金集中户，并将银行账户办理上线。铝业贸易通过财务公司系统可以随时掌握各分支机构的资金状况，便于统一管理。
（二）资金划拨管理
铝业贸易根据各分支机构的业务计划核定其资金账户的保留额度，在保留额度之内的资金各单位有权支配，但是单笔超过500万元的付款指令需要铝业贸易资金管理审批。
铝业贸易实时监控各分支机构的账户情况，包括：当前交易明细、历史交易明细、实时余额、历史余额，上划下拨情况、付款信息等。
（三）资金预算管理
实现资金的集中管理，首要任务就是要规范各分支机构资金预算的编制和执行。各分支机构不仅要做到年预算、月平衡、日调度，而且还要求公司资金管理坚持“无预算的大额资金不付”的管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。当然，由于铝行业的市场性较强，对于“大额资金”的定义需要与各分支机构协商，根据各公司的业务量和资金预算情况，定期调整各公司的资金使用额度。但是强化预算编制和执行的理念要从总公司贯彻到各分支机构，同时超预算的资金支付要执行比预算内资金相对更严格的付款审批流程。
（四）内部资金调配
内部资金调配是指铝业贸易不以盈利为目的，将公司归集的资金进行内部调配，根据分支结构的资金需求，提供短期的资金，并根据事先约定的利率计算资金的使用成本，并在年终利润考核时进行相应的调整。
五、中电投铝业贸易资金集中管理应注意的问题
（一）合理把握集中的“度”，更科学的集权与分权。
资金集中管理应达到既能集中，又能调动和发挥下属企业的积极性的目的。一方面，母公司应该重点监督和管理子公司的重大投融资、担保和账户，坚决控制不合理资金支出，对于预算外的资金须履行必要的报批手续后才可批准。另一方面，母公司应当赋予子公司适度的资金自主管理权限，如一定限额内的投资权和采购自主权、日常资金调度权等，以调动其积极性。把握合理的“度”，对子公司进行充分的支持和必要的引导，加强子公司对母公司的认同感，才能形成合力，做好资金管理。
（二）加强风险预警，严控资金风险
在资金集中管理这一重要课题中，对于资金的风险控制无疑是重中之重。大额资金的审批与支付流程、筹资渠道是否安全、筹资成本是否合理，现金流是否充足稳定、是否合理避税等都是需要严控的风险点。在资金集中管理的过程中，主观上要强化责任意识和法律意识，同时要制定严格的内控制度和周密的流程，强化内部监督机制，严格防范资金风险，确保资金安全。
资金是企业发展的血液，是企业生产经营活动的根本。新的形势对公司的资金管理工作提出了新的要求，资金集中管理的重要性和迫切性也逐步显现。如何进行有效的资金管理，准确及时地反映企业现金流，统一财务运营，降低财务风险，将“高存款、高贷款、高费用”转变成“低存款、低贷款、低费用”，实现资金的集约管理，实现公司财务效益最大化，是目前资金管理工作的重中之重。
铝业贸易在建立现代化的资金集中管理模式迈出了重要的第一步。今后，公司将坚持通过资金统一管理实现冲抵滞留资金降低财务成本，使决策者对资金效果和收益决策更有效率与效果。
