从整体到细节，Steve的 “Get to Yes”计划是如何做到每一个商业步骤都有所创新的？企业真的意识到创新路上的障碍了吗？
美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owner's Manual）等。
最近我和Roberto共事了一段时间，Roberto是一家多元化大型企业Sprocket Industries的Chief Innovation Officer（CINO， 首席创新官）。
距离上次和Roberto见面已经有一段时间了，在谈话中我能明显感觉到他在事业上遇到了不顺的事情。Roberto向我列举了一些Sprocket Industries在企业创新过程中所遇到的阻碍，他说：“我们在企业总部和企业各部门建立了很多创新团队，整个计划的背后都有CEO在支撑，并且每个部门的主管都大力协助，尽管如此，我们所有的创新团队还是在运作过程中遇到了一些无法避免的障碍，财务、人事、品牌、法务等，在企业中任何一个你能想到的部门都能找到理由拒绝创新，任何一个人都敢对创新说不，任何一个人都对做出改变没有丝毫的紧迫感。”
Roberto很是挫败，“我们怎样才能集结起来各个部门共同实现企业的进步和创新呢？我们的CEO为此都已经开始着手去寻找大型咨询公司的介入来重新规划企业的营运模式了。”
在做Sprocket Industries的CINO之前，Roberto就是一家价值数十亿美金的大型企业的C-Level（Chief等级，例如CEO、CFO、CINO等）高管人员，主要负责企业创新策略方面的工作。在过去的9个月当中，他把现有的企业创新团队训练得高效并充满危机感。创新渠道已逐步地合理化操作，创新团队全身心投入并采用合适的方法把企业变得精简起来。在运作过程中，他的团队建立了一个孵化器来模拟未来可能会遇到的各种混乱的情况，并在企业运作和商业模式上为其提供创新支持。他为企业的上百名员工建立了一个周末版的Hackathon（Hackathon，编程马拉松，一种活动，即电脑程序员和其他与软件发展相关的人员，如图形设计师、界面设计师与专案经理，相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件专案，其灵魂是合作编写程序和应用，时长一般在几天到一周不等）的创新渠道，与此同时，企业的45个不同的创新小组在过去3个月还进行了Lean LaunchPad（在线课程平台）的速成培训计划，这让他们对产品和市场的完美对接有了新的认识。
第二天，我和Roberto坐下来对Sprocket在企业创新上所遇到的已知障碍做出了总结：
1.Sprocket Industries是一个执行可规模化可复制化的商业模式的长久性组织。
2.Roberto的创新团队是一个探寻可规模化可复制化的商业模式的暂时性组织。
3.Sprocket Industries 在品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等方面拥有世界顶尖的资源和性能，所以应为现有的商业模式去定制一套完善的可执行的系统，而非再去研究一个新的。
4.现有的执行团队和企业的资源与性能已经磨合得相当完美，创新团队如要介入，则需探求一套新的运营系统。
5.Sprocket Industries需要为创新制定一套新的运营系统，并为企业的日常执行保留原有的运作良好的系统。
6.Sprocket Industries想用现有的益于企业日常执行的一套管理系统（具体针对品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等）给创新团队提供支持。
在过去的9个月当中，Roberto的创新团队一直在给Sprocket Industries灌输企业为什么需要持续创新，以及企业的执行团队和创新团队需要相辅相成。但大多都是在做表面文章，例如在公司内部贴贴海报，于理论方面做做演讲，让企业员工记记要点等，结果是企业员工也只会嘴皮上泛泛而谈，并没有实际操作起来。
所以该怎么做？
我提议从企业的整体到细节对每一个商业步骤都要有所创新，并以此当作企业的最后一记杀招，这便是我制定的为期六个月的“Get to Yes”计划。这个计划只仅仅需要Roberto自己的创新团队就能完成，他们可以在这个计划里研究出自己独有的创新模式和执行步骤。
重新认识创新路上的障碍
创新团队所遇到的障碍大多都属于企业准则方面的，例如：
1.根据企业人力资源条例，创新团队在招聘时必须按资排辈。
2.企业品牌部门拒绝Sprocket Industries的名字出现在任何Minimum Viable Product（MVP， 即最简可行产品，用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你产品最终想要的效果，然后通过迭代来完善细节）或网站上。
3.企业法务部门认为公司生产最简可行产品会为公司惹上官司。
4.企业销售部门拒绝让创新团队对现有客户或者潜在客户做任何客户调查。
5.企业财务部门坚持认为衡量一个新企业成功的标准在于其第一年的销售额和毛利率。
我们认为创新不是为了改变任何现有的运营执行系统，包括现有的运营执行标准、过程、步骤、激励标准和财务指标等，而是要为创新项目研发出一套新的运营执行系统，而且创新团队的策略要根据企业发展的实际需求自下而上地完善和升级，而不能自上而下盲目地制定指令和执行。
如果成功的话则证明创新和执行方面的运营策略、执行过程、步骤、激励标准和运营指标等需要肩并肩同时存在。在企业的日常运作当中，内部的技术支持部门会先问：“我们是要采用执行标准（90%以上会用这个标准），还是采用创新标准？”然后选用最适合的运行策略。 Get To Yes
“Get to Yes”系统操作起来相当简单。每一次创新团队需要一个新的标准和步骤等来区别于现有的执行团队时（在法务、财务、销售、人力资源和品牌等方面），他们只需要填一张标准的Sprocket的企业“Get to Yes”表格就好。这个表格只有一页，上面会写到创新团队想要改变哪些现有的执行标准，为什么想改变，希望新的执行标准如何被解读，以及新的执行标准对其他创新标准和组织的影响，最重要的是对企业现有的核心业务的风险分析等。
相关部门需要在一周时间内对提交表格的内容提出问题、收集信息，及时与创新团队进行沟通，并对支出和风险做出预估，最后进行回函。正式的回函包括下面三项：
1.通过和采用
2.和团队商量沟通后提出更改意见
3.驳回
尽管整个计划反映到纸上只是一页表格，但企业的整个创新概念可谓已融会贯通：
1.创新团队可根据自身情况随时提出新的标准（如运营过程、步骤和指标等），不用再等待某个人去制定。
2.对于执行团队来说，会有一周艰难的截止期限去做出回应。
3.Yes一般是默认答案，No的话则需要详细解释。
4.如要上诉可以直接递交给CINO（首席创新官）。
“Get to Yes”计划的重点在于Sprocket Industries 将会根据定制做出创新，而非一些异议，而且这些创新是根据现有执行团队制定的。这个计划的关键点在于当申请表格被否决时该表格会自动回复到CINO手里――一般在第二周。执行团队需要在回函里写清楚为什么这份申请没有通过（如果执行团队没有达成一致，则需高层管理人员介入协商解决）。
整个申请――驳回――上诉――定夺的操作过程在一个价值数十亿美金的大型企业里只需要两周时间，于是Sprocket Industries的创新速度就开始变得像创业公司一样快了。
我们学到了什么（Lessons Learned）
创新需要定制，而非异议
执行团队的管理层现在同时管理执行和创新
创新团队自己定制其创新过程和步骤
创新策略、过程和步骤等根据需要随时改进
随着时间的推移，创新过程会自下而上逐一实现
即刻行动，杜绝拖延
