【摘 要】成本管理作为经营管理的核心环节和内在要求，为企业实施低成本战略，打造核心竞争力提供了有力保障。笔者结合公司在成本管理实践中采取的具体措施，主要从精细化预算、核算、分析、考核方面建立成本管理体系，创新成本管理模式，以精细化成本管理提升企业核心竞争力，实现向成本管理要效益。
【关键词】企业;精细化;成本管理
随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业由高利润率时代正在向微利时代过渡，而微利时代的企业领先策略就是赢在成本，可见加强成本精细化管理势在必行。成本管理的主体是企业，成本管理的动力来自于企业内部经营管理的需要。因此，企业在成本管理过程中应当尽量使成本信息精细到每一个管理环节来支持企业，以精细化预算定标准，精细化核算做基础，精细化分析挖潜力，精细化考核抓落实，实现企业由粗放型管理向精细化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，以及财务成本管理在理念上的重大转变。本文结合中国航油华北公司(以下简称公司)长期以来在成本管理方面的经验和做法，浅议企业精细化成本管理。
一、精细化成本预算，实现成本标准定额
精细化成本预算是成本控制的基础，编制方法的合理性和数据的准确性将直接影响日后成本管控和绩效考核工作。用零基预算取代增量、减量预算编制模式，是精细化成本预算编制的一条重要途径。
(一)建立固定费用开支数据库
固定费用主要指受国家、行业政策长期影响，不受业务量影响的固定成本，主要包括国家征收的与业务量无关的税费、相对稳定的职工薪酬、固定设施设备的维保、折旧费用等。公司通过梳理近年的成本费用开支情况，建立起了一套完备、系统的固定费用数据库，费用明细精确到单笔费用、具体部门、开支日期。
(二)建立变动费用的开支标准
对于随业务量变动的费用按性质分类划档，合理测算出变动费用标准定额。与人相关的，以人均为标准，如职工薪酬;与资产相关的，以成新率为标准，如维修费用;与业务量相关，建立吨油标准，如进货费用，安全费用;与业务活动相关的，以单位规模为标准，如差旅费、业务招待费、交通费等;与人、物、事等多项相关，要分别按人均水平、资产比重、业务特点来测算标准与定额，如办公费，既要结合业务分类，又要结合人数分档;带有偶然性和专项性的支出按项目的轻重缓急排序，实行必要的项目论证;对于单位的其他费用(指会计科目)是比较难确定的一个标准定额项目，要按人均水平核定标准与定额，避免其成为不合理预算的百宝筐。对于标准和定额的测定，要随着经营情况适当调整，不断修正。
二、精细化成本核算，扎实成本管控基础
公司的精细化成本核算依托于以ERP系统为核心的管理软件，通过横向到各个业务环节，纵向到各级生产单位，达到核算的广度、深度相融合，为经营管理决策提供数据支持。
(一)成本核算要与生产和业务流程紧密结合
1.分环节核算。公司将业务流程梳理为采购、运输、储存、加注、销售五个业务环节，每一项成本都要与业务链条进行匹配，找到最具价值核心环节，为业务流程重组、业务环节外包、业务环节增值等控制成本的决策提供依据。
2.分产品核算。成本计算的准确性直接关系到定价决策的准确性，对企业经济效益起着决定性作用。因此，应当为每一类产品门提供详细、准确、合理的产品成本信息，以保证制定出合理可行、有竞争力的产品价格。航煤销售价格正逐步向市场化定价机制过渡，公司为应对市场开放，必须做到航煤成本的分机场、分产品核算，最终实现以成本为基础的定价。
3.分单元核算。是指对公司基层单位中直接、间接消耗成本费用的基本生产单元进行成本核算，从而将成本控制重心下移，进一步落实到班组、岗位。以分单元核算为基础，实施成本预警、成本公示、成本问责等手段，从而激发每个基本生产单元的成本意识，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效，有效的控制成本开支。
(二)成本核算的实现需要信息系统的有效支持
公司以ERP系统为核心，将资金管理系统、资产管理系统、预算管理系统，甚至是银行支付结算系统进行数据高效整合，实现数出一门、集中共享，成本管理不但精细，而且联动联控。通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少财务人员对各类成本信息的二次采集，使公司采购、运输、储存、销售等环节的各类成本信息在发生时即被各个管理系统提取并进行加工处理，同时预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行，实现成本可控。
三、精细化成本分析，深挖成本管控潜力
成本分析是否到位，直接影响到企业的各项经营决策。精细化成本分析一定要依托于业务部门，发挥其专业优势，通过梳理业务、资金、投资三条成本链，找到成本管控节点，优化组合成本链条。
(一)发挥专业部门优势，实现财务部门和业务部门联动
采用月度经营分析会制度，实现财务分析与经营分析的结合。月度经营分析会议，是财务和业务交流、沟通的平台，通过数据的交换和信息的共享达到分析成本、管控成本的目的。各专业部门根据财务部门核算的成本预算完成情况，对本部门上月成本完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。财务部门通过及时主动将生产经营核算数据反馈给业务部门和决策层，客观揭示企业经营的全貌，为经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
(二)开展成本链分析，寻找成本管理短板
成本的有效管控，不但有助于实现企业自身利益最大化，也有利于为客户传递价值，提升竞争力。显然，链条上每一个环节的成本都得到有效控制，该价值链必然产生最大收益。分析每一条成本链的同时，还要综合分析、平衡成本链之间的矛盾，如库存占用资金和库存收益之间的平衡，价格上涨时，高库存必然高收益，但同时也占用大量资金，带来财务费用的增加。
1.业务链，有采购、运输、储存、加注、销售环节。该业务链是公司的核心价值链，是成本管控的关键所在，期间每一个环节都要深挖潜力。研判油价走势，把握航油采购时点，决定着主营业务成本的高低;资源配置是否优化影响着运输环节的进货费用;在油价频繁波动时期，库存规模大小直接影响成本效益;商品损耗是否在合理范围内，更是严重影响运输、储存和加注等环节。 2.资金链，有收、支、平衡、筹融资环节。对于一个流动资产占比很大的企业来说，资金流转效率的高低对其成本的影响重大，而其中应收账款和存货更是占据着重要的地位。资金链的成本体现在资金日常分析管理。
一是收支平衡分析。根据油款收支计划与客户、供应商沟通。有支有收，收支匹配，避免月底集中支付，规避由于时点性差异造成的不必要融资，增加资金成本。
二是加强资金预算准确性。财务部门作为资金管理的核心，将业务部门收支信息进行汇总、平衡，合理筹融资，避免存贷两头大出现。
三是把握利率、汇率市场变化规律，调整融资结构，降低资金使用成本。
3.投资链。有前期调研、投入、产出环节。由于投资对未来的生产能力、盈利能力具有重大影响，不能简单以降低成本为目标，而要综合分析其各环节成本，确定一定时期内总成本最低。一是前期调研费用，事关公司投资决策，投资环境复杂，调研的难度和费用必然增加，但此时的调研更显的必要;二是折旧费用，要根据业务发展预测综合平衡分析，确定在一次性投入和分期投入两种投资方式中选出总成本最低的方式。
四、精细化成本考核，确保成本管控实效
建立全方位、多维度的精细化成本考核体系，建立成本联控机制，将公司各项成本目标层层分解，各级责任人逐级签定成本责任目标书。同时推行刚性考核奖惩制度，建立严格的成本效益考核兑现机制。坚持成本效益一票否决制度，并按照谁节约谁得奖，谁超支谁受罚的原则，严格考核，重奖重罚。
(一)细化考核板块。公司按照各单位在成本管控工作中的性质和重点划分考核板块，避免了所有单位大排队的弊端，分为业务板块、安全板块、党廉板块、分公司板块、办事处板块。针对在同一板块间存在的差异，参照其资产规模、员工人数、作业量及管理幅度设定难度系数，促进考核的公平、公正性。
(二)细化考核周期。通过月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，做到及时认可各单位的成本管控管理情况，使领导和职工时刻感受到成本管理工作的重要性，对成本管理工作中出现的问题及时调整经营策略，改变以往年底事后总结的一次兑现模式，从而确保全年预算指标的顺利完成。
(三)实行链条成本责任追究制。从基层班组做起，抓住成本投入的源头。财务部门从指标的确定上进行测算和控制，形成双向核算体系，通过经济责任制上下追究责任考核，使成本管理中各个要素处于受控状态，使成本管理制度更加规范合理。
结束语
精细化管理是企业做强做大的保证，而成本精细化管理关乎整个企业精细化管理工作的成败，重要性不言而喻。成本精细化管理是一项长期艰巨的工作，它需要企业在实践中不断的摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时成本精细化管理体系还要和企业的预算管理体系、资金管理体系、考核管理体系相互衔接、相互配套，成为一个有机的整体，持续提高整体经营管理水平，不断增强企业竞争优势。
