摘要：目前，“以药养医”的现象十分普遍，使得患者就医成本费用很高。因此，首先应当确保医院成本得到有效的控制，才能够确保患者就医费用降低。另外，由于医院成本即便得到相应控制，在医院管理方面过于松懈，也会导致医院运营和发展不平衡。而推行精细化管理是提高医院管理水平必走的道路，在推行医院精细化的同时，不但能够带动医院经济，使工作人员在岗位上找到自己的价值，还能够让广大患者就医费用得到一定降低。因此，控制医院成本，推行精细化管理十分必要。本文从控制成本以及精细化管理入手，希望能够使我国医院的管理工作更加科学化、规范化。
关键词：医院成本控制 精细化 分析
随着社会的不断发展和进步，医院想要在竞争激烈的市场中占据一席之地，需要控制医院成本，以及不断对医院的管理进行深化。目前我国只有少部分医院进入了精细化管理，大部分医院仍然对精细化管理处于摸索、探究阶段，从而浪费了原本可以创造更多价值的时间与资源。在此，对如何控制医院成本等问题进行深入探讨。
一、医院成本控制所存在的问题
（一）医院成本控制规章制度的不健全
当前的医院成本控制制度针对性比较弱，大部分是依照另外部门的规章制度。因此，这些规章制度在医院成本控制当中无法发挥其真正作用。规章制度的建立是为了能在医院发挥作用，但是相当一部分医院的成本控制制度就形同虚设，甚至与现实情况互相违背。医院财务成本控制制度没有随着政策而及时更新，也造成医院成本管理出现纰漏。此种管理制度没有完善，造成医院工作人员工作时没有参考标准。
（二）医院成本控制内控力度有所欠缺
成本控制内控力度有所欠缺是医院财务管理当中存在的一个问题。部分医院在对成本控制制度的认识上有待改善。医院成本控制制度的实际细节内容欠缺完整性，对于某些步骤未作出相关的控制措施，致使管理当中发生纰漏。又或成本控制制度在进行设计的时候缺乏合理性，和现实业务之间相互脱离。
（三）重视实物管理，轻视价值管理，员工没有成本控制意识
随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大。在有形资产，尤其是在固定资产的采购、保存过程当中，存在许多的反复置办和单方面追求高、精、尖，导致闲置情况较为严重的问题。并且，在平时的保管过程当中，对于维修更为重视，而很少重视爱惜使用，等到设备出现故障之后才进行维修，导致无形之中造成浪费。
（四）医院财务管理人员综合业务素质欠缺，对成本控制意识不强
医院财务管理人员在医院成本控制中具有重大作用。由于医院财务管理所处的工作环境比较宽松。医院没有制定或者少有医院制定了对财务人员的相关政策，导致财务人员对医院成本控制意识不强，对医院的成本控制抱有事不关己的态度，对于医院成本控制的建设与进步十分不利。
二、医院精细化管理的概念与要求
（一）精细化管理概念
精细化管理是医院分工的精细化，以及服务质量的精细化，起初它源于发达国家的企业管理理念。推行精细化管理是提高医院管理水平必走的道路，服务质量的精细化是适应现代管理的必然要求。精细化管理其实就是落实管理的责任，将管理责任更加具体化、明确化、细分化，它要求每一个相应的管理者尽职、尽责。医院精细化管理是整个医院运行的核心内容。医院做大做强，需要深谙和运用细化管理的概念，才能为医院将来的发展奠定坚实的基础。
（二）医院精细化管理要求
“天下大事，必做于细”，精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，其重点在于执行力度。“权责明确，制度健全”，医院的机构设置、岗位设置、各个流程能够充分的发挥其在医院中存在的作用。“监督考核，级别管理”，医院内部形成良好风气。“科学管理，环境友好”，形成激励和约束，融洽各部门、所有者、经营者、医护人员之间的关系，医院精细化管理主要体现在医院资产、财务、成本、岗位、部门、员工等方面的具体分工，实现医院资源的最大化、最优化。
三、医院成本控制的对策
（一）做好流动资产的成本控制工作
流动资产所指的是医院开展业务活动当中参与循环周转、多次改变其形态的资产。它的特点为流动性比较大，但是周期性比较短，其价值一次消耗或者转移或者实现，包含货币资金的应收、付款项、库存里的物品、药物等。在现实工作当中，对于流动资金的管理需要做到十分的重视，预防浪费、贪污、挪用的现象发生，做到不但要确保工作的正常进行，还要预防积压、占用大量资金的情况出现，保证医院的成本得到有效控制。
（二）强化医院成本控制当中的预算管理工作
预算管理是医院运用某些定量预算方式及分析技术，对各个部门当中的财务及非财务资源进行有效的安排和控制，预算管理在医院成本控制中具有十分重要的地位。因此，这便需要财务管理人员能够做好相应的预算管理工作，要积极做好准备，让医院能够更好的顺应变化。财务部门应当同其他部门进行一同的商量、探讨，对医院目前的财务情况做出客观判断，进而医院通过预算编制以及合理施行，帮助医院控制成本。
（三）提升医院全体人员对成本控制的意识
由于时代不断发展，医院所有工作人员也同样需要进一步提高自身的综合素养，以顺应当今新形势下的医疗卫生事业。因此，医院全体工作人员应当积极自觉参与医院成本控制培训，掌握更多有关于成本控制方面的知识。为了全面控制医院成本，医院可以实行成本控制考核制度，将成本考核以及与建立院内负责制进行结合，要求每个月把各科室的各项指标进行全面的对比、环比、同期比等，以此作为各个科室的考核业绩，进一步使得医院成本得到最大限度的控制。
（四）建立和完善医院成本管理制度
成本管理和控制是医院经济管理的核心内容，并且医院成本管理不但涉及到医院各个部门，各个人员的切身利益，同时还涉及到医院将来的发展。因此，为了确保医院成本能够得到相应的控制，应当建立和完善医院成本管理的制度，可以由医院的领导或者管理层制定相应的制度，让员工拥有参考标准。比如，每个季度限制医院对医疗器械的购置、对作用类似的医疗器械做出相应选择，或者通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本，通过降低物资消耗的成本，实现医院成本控制。另外对于医院较大金额的开支，必须对上级进行报告，确保不必要的开支而引起成本的浪费等。
四、对于医院精细化管理的对策
（一）医院内部管理方面
精细化管理会增加医护人员或其他员工的工作量，同时也可能会让员工无法适应，所以医院内部需要加强宣传教育工作以及培训工作，让员工认识到精细化管理带来的好处，充分激发和调动员工工作的积极性和主动性，进一步提高工作效率。其次制定出具体工作流程，细分每一个目标、任务、计划，使之落实到每一个员工身上。
（二）岗位明晰
首先，精细化管理，界定各基层职责，各部门及各员工负责所管理单位的精细化工作。其次，严格考核制度是精细化管理的关键步骤，把各部门的职责细分到各个岗位，管理者对每个环节都应当制定详细的考核标准，考核各项任务完成情况，确保职责到位。再次，培养核心技术、人才，养成良好的氛围，从而带动全体人员的能力、素质，提升医院全面竞争力。最后，企业精细化管理的关键在于领导，领导是医院运营的核心组织者和指挥者，应为医院制定制度和规则，因此精细化管理的关键在于领导发挥核心的组织指挥职能。
（三）观念创新，携手共进
在精细化管理阶段中，除了岗位明晰，专业能力要求，更重要的是管理者的观念需要有创新，注入新的血液，并且激励医院工作人员不断实施创新行为，以新的姿态、方式从事工作，否则将停滞不前。例如：医院上下员工一起思考精细化管理的实施方案，这并不是管理者的特权，它要求每个员工有工作有目标有想法，在一个医院中实现自己的价值。
五、总结
医院的生存和发展需要收支动态平衡，医院需要合理地组织收支以完成医院的社会使命，而成本控制和精细化管理对其有着重要的意义。但是，我国多数医院的精细化管理尚处于摸索阶段，大部分医院还是喜欢传统的粗放式管理，没有从科学的角度分析，为此浪费了很多创造价值以及资源，使得工作人员缺乏自主生存意识。并且精细化管理与医院的成本控制，二者之间有着绝对的联系，只有做好精细化的管理，医院的成本控制才能得到相应控制，才能进一步帮助医院在社会中适应新形势下管理方面的变化。
