建设我国民营小企业的“人和”企业文化
3.1 建设我国民营小企业“人和”企业文化的重要意义
建设以员工为本的企业文化，有利于我国民营小企业应对经济全球化的挑战，在世界经济潮流中立足并发展，提高企业的核心竞争力。以人为本的企业文化，重视了企业中“人”的因素，可以提高员工的主动性和创造性。同时，和谐的“人和”企业文化，有利于加强企业管理。管理机制是企业文化的一部分，企业文化的成长，对企业员工素质的提高和管理水平的提高，有巨大的促进作用。[5]
3.2 怎样建设我国民营小企业的“人和”企业文化
3.2.1共同的企业价值观和共同愿景——首先是建立一种共同的企业价值观和共同愿景，树立和谐的企业精神，培育良好的企业行为文化。企业文化的精髓是企业价值观，企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所崇尚的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断[6]。价值观代表人们对周围事物的是非、善恶和重要性的评价，它反映了人们对事物的根本判断，是人、企业和社会对某种特定的行为方式、对事物的现状或变化趋势表明态度的一种持久信念。人们对周围事物的判断和评价取决于人的需要、兴趣、信念和世界观等个性倾向，对各种事物的评价有轻重主次之分，这种主次的排列构成了个人的价值体系。价值观和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础，决定了人们追求什么、放弃什么、做什么、不做什么。人们头脑中的价值观始终存在于人们的活动中，规定和调节着人们的行为，在同一客观条件下，不同价值观的人会产生不同的行为。因此，建立企业员工的共同价值观非常必要。 如在个案中，厦门味正实业有限公司已经构建了一种“成就人，成就企业，成就辉煌”的经营管理理念，但是仍然导致企业管理运营一片混乱，就是因为该企业没有建立一种共同的价值观，只是空有一种思想，一个很响的口号，用一种文字的东西在低效率地制约着员工，纵使有人性化的理念，也没有真正考虑到员工的需求。建立共同的价值观，使员工从思想上接受和认同企业文化，并用这种共同的价值观来指导自己的行为。在企业的主要发展方向、战略决策上，有一定的认同感，那么员工就会积极主动地对待自己的工作，因为他们从事的工作，已经成为他们实现自身价值的一个手段，他们的每一份付出，都是为了实现自己的价值，而不仅仅是因为公司的规章制度，可以说是一种完全自我意识的自律、自觉。在积极强劲的文化中，员工拥有共同的价值，每一名员工都为创造和实现共同的愿景工作，员工能在工作中满足自身物质的、情感的、心理的和精神的需要，发现和实现自身的价值。（www.Lw61.com 毕业论文参考网收集整理原创论文）
而在现代企业中，企业价值观的一个突出特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。在发展社会主义市场经济的条件下，企业的每个人掌握以建设有中国特色的社会主义理论为指导的科学价值观，将对改革开放和社会主义现代化建设起到强有力的促进作用。在我国由计划经济向市场经济转轨的过程中，大批企业和企业家的实践都证明了这一点。因此，建立员工与企业家的以“以人为本”为核心的共同价值，形成一致的价值观，从而使员工认同企业，企业真正包容员工，建立一种鼓舞企业成员共同努力的愿望和远景，如共同目标和使命感等，是味正一类公司求生存谋发展的关键。当然企业中的每一个人都一定有所差异，如果彼此不能包容差异，就不能融合为一个整体，也无从建立企业的共同愿景。一定要调和分歧，相互认同，形成共同追求和共同理想，帮助员工把自己个人的努力和奋斗与企业的目标和发展方向统一起来。
首先，对于企业家来说，一般是以自己的价值观来倡导企业管理经营文化。因此，他必须要树立科学的价值观，重视人，明白人是企业发展的最重要的因素。信任和尊重员工，因为老板也是雇员，工作责任使他成为老板，但他不能不尊重下属，有了尊重，就会开放，就会听取员工的意见。我国民营小企业家，在这方面应该学习一些大型的成功企业家：美国钢铁大王卡耐基说过这样的名言：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，10年后，我将仍是一个钢铁大王。”日本著名企业家松下幸之助也认为，企业是由人组成的，没有设备可以买，没有资金可以贷，没有人的话就什么也干不了。他的经营哲学就是“先造就人，再造就产品”。[7]那么借鉴优秀企业家的成功的经验，我国中小企业家就应该加强自身素养提高，树立“以人为本”的企业经营管理战略方针，以员工为中心，把中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记.礼运》）， “人为万物之灵”（《苟子.解蔽》）中的思想内化为自己的理念。
再次，对员工来说，需要深层次地理解企业文化、企业家的经营思想，并通过公司培训、自我学习等来将文化内化为自己的价值，从而实现对企业的认同与归属。我国的民营小企业大多数只是强制性的以口号、制度作为管理机器来约束员工，而没有考虑过从根本的价值观上去求一致、求和谐。解放企业家和职工的思想、转变观念，需要树立科学的人性化的共同价值观，一个企业如果没有正确的价值观，就会成为无源之水，无木之本。英特尔的李敏达总经理认为，公司在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用公司的价值观来同化每一位员工，从而协调统一公司所有行动；沃尔玛成功的真正秘诀就是它的文化，文化是35万员工共同承认的价值标准[8]。我国的小民营企业也应该从这些成功企业中得到优秀可行的经验，并结合本行业本企业的实际情况，从而“量体裁衣”地制定“人和”企业文化。
企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界，是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。建立良好的企业精神，应该做到激发员工的积极性、主动性和创造性，增强企业活力，凝聚全体员工强烈的向心力，从而形成一种奋斗不息的前进动力。同时也要求企业全体做到自觉主动地关注企业发展，支持企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展、转败为胜、化险为夷，立于不败之地。强劲的企业精神是企业兴旺、经济发展、国家强盛的强大杠杆和动力源泉。
建设企业行为文化，应该发挥每个个体的聪明才智，加强管理者和员工之间的交流与合作，形成一种和谐的企业团队，从而为企业的发展营造一种良好的互助氛围。因为，在企业运营过程中，企业家行为、企业模范人物行为都可以对企业发展做出重要决策和对员工的行为产生重要影响。而企业家行为、企业模范人物行为正是企业行为文化长期良性发展的结果。因此，建设优良的企业行为文化，要发挥领导的才能和智慧，加强领导与员工之间的沟通和交流，从而为企业的发展提供了广泛的支持与合作。味正实业的企业家，不注意领导管理的行为艺术，乱发泄情绪，给员工留下了不好的印象，从而导致了整个企业的混乱。塑造价值观，靠的是领导人去躬身实践他想要培植的那些价值观，领导人必须持之以恒地献身于这些价值观，并辅之以非比一般的坚韧去加强这些价值观，只有这样，价值观才能在职工中生根发芽。
建立企业所有成员共同的价值观，树立和谐的企业精神，培育良好的企业行为文化，对于企业文化的真正实施，有着至关重要的影响。企业的文化、精神被广大员工所接受，并融入其思想，表现于其行动中，真正地达到了“人心”（这里的人心指员工的人心）和“企业心”的和谐一致，从思想和价值观上统一了员工和企业。有人说过：决定企业命运的是它的企业文化，即全体职工在所有重大问题上能否有共同的追求，共同的价值取向，共同的理想，共同奋斗的事业心[9]。
3.2.2 物质和精神方面的关注——在建立了共同的企业价值观的前提下，最实在的是关注企业员工生活的各方面，包括物质的方面和精神的方面。精神方面，使用感情投资促成“情感共同体”。这种方式是以人为本的突出体现。现代管理学特别强调要尊重人的特性，讲究“感情投资”，这是开发人的潜能的最重要因素。在感情投资上的成功者，不一定掺和太多的物质利益因素，也足以让员工甘于抛头颅、洒热血而在所不辞，这种事例在现实中处处可见。情感投资法不只是感情上的，更重要的是体现在具体的、细微的行动上。总之，企业经营者应该给下属或员工一种“家”的亲切感和温暖感，比如多关心、关怀下属，在他们遇到挫折时，给以诚心诚意的同情与鼓励；在他们遇到困难时给以他们力所能及的帮助，特别是在他们最需要别人帮助时更是如此。我国的民营小企业应该做到真诚地去关心自己的员工，而不是用表象去迷惑员工，虚装声势。要知道，作为有情感需求的人，都是有感知能力的。现代西方管理学就强调：“一个成功的管理者，20%靠的是专业知识和工作能力，80%靠的是他们良好的人际关系和处世技巧，足见情感因素在现代管理中的重要地位。”[10]对员工的物质方面的关注表现在：其一，以物质机制为保证，建立相应的工资福利制度；其二，保证一切关心企业、符合企业价值观和企业精神并为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时，获得相应的物质利益。所有的民营小企业都应该给员工提供合理的薪酬、福利、生活、工作环境，使其在物质方面的最基本需求得到满足。
3.2.3 建立利益共同体——正确处理企业和员工的利益，建立利益共同体。根据我国的国情，可鼓励员工参股，实行赢利分红，将员工利益与企业利益融为一体，既可解决民营小企业的资金短缺的困难，又可实现员工与企业在利益上的一致化。如何看待股东、员工利益，如何处理这些利益关系，在一定程度上反映了以人为本的企业价值观。在当前市场经济社会下，兼顾企业、员工的双重利益，并将两者有机地结合起来从而形成利益共同体，这同样是“人和”企业文化建设所不能忽略的重要内容。实现员工与企业的和谐发展必须确立和谐的利益原则，努力实现员工个人目标与企业目标的契合。这一原则体现在企业利益均衡分配制度的建立上，以利益共同体来凝聚人心，增强竞争力。
3.2.4 团队合作、知识共享和集体学习——建立团队合作精神，实现知识共享和集体学习。我国民营小企业培养团队精神可以从以下几个方面着手：第一，确立员工的主人翁地位。具体做法：鼓励员工参与管理，重大决策广泛征求员工的意见，广泛开展合理化建议活动，鼓励员工自我管理。第二，培养员工的团结协作精神，培养员工之间沟通气氛，采取各种措施，引导员工团结向上，使员工与员工之间、员工与企业之间产生亲和力。第三，增强企业凝聚力。高凝聚力企业有如下特征：员工归属感强，愿意参加企业活动并承担企业工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉，员工之间信息沟通快、互相了解深刻，关系和谐，具有民主气氛。增强凝聚力关键是要鼓励企业需要的有利于团队的行为，同时抑制不利于团结的行为。第四，鼓励员工全身心投入工作，使员工愿意为实现企业目标尽自己的最大努力，从而在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围。
实现知识共享，提倡集体学习。我们可以从一些成功企业中学习有用的经验，并结合自身的行业、企业特点，进行改进。如大型跨国公司麦当劳，通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势[11]。吸取其成功之“精华”，“师夷长技”，做为机构简单，组织单薄的我国民营小企业，最关键的是培育核心能力，培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，组织成员必须团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。
3.2.5企业家文化——以人为本的企业文化的建设，最不能忽视的一点就是，要注意不能把企业家文化等同于企业文化。由于我国的民营企业是在企业家个人努力的基础上发展起来的，因而从一定意义上说，企业文化首先是企业家文化，因为在企业的发展过程中，处处体现了企业家的价值观、经营理念、思维方式等的导向作用。在民营企业发展过程中已经深深打上了企业家文化的烙印，但这并不能成为将企业家作用绝对化的理由。企业家可以是企业文化培育的核心人物，是企业文化的发动者、缔造者、传播者、监督者、示范者，不能低估企业家在企业文化培育中的作用[12]。但企业文化的直接承担者是企业组织中的人，即企业家和员工，如果像个案中的味正实业有限公司一样将企业文化培育看做是企业家一人的事，而将广大员工排斥于企业文化培育之外，势必会在一定程度上将企业家个人价值观凌驾于企业之上，强加于广大员工之上，很难得到员工的价值认同和配合。领导者所倡导的文化，只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语口号就能完成的。企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自决定企业文化。因为人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
3.2.6 行动——行动是关键。企业文化的理论一定不能与实践脱节，真正做到企业文化标志真实反映了企业的价值取向、经营哲学、行为方式和管理风格。在行动中，我们应该贯穿“具体问题具体分析”的马克思主义哲学方法论，扬长避短，学习借鉴，而并不滥用，要考虑自身的实际情况，灵活权变地进行高效率的企业文化建设。
结束语（www.Lw61.com 毕业论文参考网收集整理原创论文）
以人为本的企业文化建设，是我国古代传统儒家思想的表现，也是与我国现阶段的国情相适应的。在这个竞争激烈、弱肉强食的时代，人情淡薄，回归人的本性，在企业经营中，贯彻“人和”的战略思想，有利于提高企业经营与管理的效率，也迎合了这个时代的人们的心理需求。
我们的祖先已经给我们提供了充足的思想和理论基础——儒家的“人和”的思想。我们只有辩证地吸取、灵活地借鉴和运用，去创造我们的成功。
“人和”，是我国民营小企业目前最缺乏的，也是最需要的，同时，也是最有用的，是一条有光明的出路。
