摘要:业务外包,作为一种新兴的企业运作思路和模式存在并已发展成为应用最广、最为有效的企业转型工具之一随着国际经济领域的竞争同趋激烈,为了在全球范围内进行最优资源配置、控制成本、追求利润,企业逐渐将其非核心业务业务向成本更低的地方转移。能否制定正确的外包策略关系到每一个企业的前途和命运,本文针对不同企业类型和业务情况,对外包的选择和制定外包策略做了初步的分析和探讨。
关键字:外包 核心竞争力 核心业务 客户导向 弹性策略
随着国际经济领域的竞争同趋激烈,为了在全球范围内进行最优资源配置、控制成本、追求利润,企业逐渐将其非核心业务业务向成本更低的地方转移。外包是指企业依据业务协议,将某项业务的持续管理责任转移给第三者执行,国外商业评论证实,外包是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法,企业可以有效的借用外环资源,获得成本优势,也可以改善企业焦点,使企业更有效的专注于核心业务,不断增强企业竞争力。
然而,如何界定核心业务从而制定正确而有效的外包策略并非易事,这是一项战略性的决定,必须根据企业的客观情况和实际操纵环境来评估。
一.企业业务外包的原因和策略概述
1.外包的原因
外包源于上世纪90年代的自制和外包决策,当企业决定要对原先自主生产的产品或者业务改为从外包购进时,就会寻求外包,过去20年间,由于市场的激励竞争为了公司生存和发展,管理层开始削减工作人员,关注予增值活动与企业核心竞争力,力图把公司规模缩减到适于自身发展的一个水平。外包,最根本的原因就是为了降低运营成本,包括工资成本,交易成本,生产成本等,通过外包优化资源整合以此来获得成本优势。此外,外包的原因还有以下几点:
1)强化企业核心竞争力
企业集中资金,人才,资源等优势于核心竞争力的业务环节,将不具有竞争优势的业务外包给逼自己更有成本优势和专业优势的企业,以此获得竞争优势;企业拥有资源的有限性决定其不可能在所有业务领域都拥有竞争优势,改善企业焦点,通过外包来实现资源优化配置。与此同时,外包还可以使企业的高层管理人员更专注于核心业务,提高业绩水平
2)节约运作维护成本,降低风险
随着市场的激烈竞争,提高利润使企业追求的首要目标。降低企业运作成本是外包最实在的优势,同时,将日常运行维护工作外包出去还能够极大地节约企业运行和维护成本。企业本身资源能力是有限的,通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部环境。
3)提高运作效率
外包将发包商内部的部分职能外包给专业化接包商,可以为发包商的顾客提高高效的业务和管理,发包商也因此能够获得业务成本的节约,优化发包商的组织结构,提高运作效率。
4)增强快速响应能力
在日益激烈的市场变化中,企业如果不能迅速适应环境的变化,将会受到极大的影响,保留一组核心的员工,并利用接包商来缓冲服务需求波动的影响。如果接包商的工作人员对需求波动的应对速度高于内部人员,外部策略将增强发包商的快速响应能力。
5)提高业务质量
随着经济的发展,从市场导向走向买方市场的过程中,消费需求显得更为苛刻。消费者不仅希望企业以最小的总成本满足其多种多样的产品需求,还要求企业提高更好的服务,企业能否在正确的时间将正确的产品和服务以合理的价格递交到客户手中,决定了客户对企业提供的产品或者服务的满意度。服务外包通常能够通过降低成本,提高运作效率和增强快速响应能力来提高客户满意度。
2.外包的策略概述
外包策略中普遍推崇的观点是把企业内部的资源集中在那些核心业务活动中,而将非核心业务外包给专业服务提供商。是否外包取决于组织所处的特定环境,安森哲咨询通过矩阵的分析法,得出如下结论:把企业内非关乎核心业务而又不会令企业被排除供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳,企业便能以较低成本获得更好的服务和产品。
外包决策取决于许多因素,每个企业必须基于自己的目标、目的、长期战略等来价这些因素。一般考察的方便包括如下:
1)该服务是伐战略性或能使公司在竞争中脱颖而出;
2)该活动虽非战略性的,但对公司很关键吗;
3)该服务是否具有成本优势;
4)供应商投标书或者建议是否比内部建议更好;
5)没有供应商的帮助,内部实施结果是否能如愿。
如果以上的考虑都是否定的,那基本能确定这项服务可以外包。
二.企业业务外包的策略分析
很多企业即便外包了部分业务,单最终仍以失败告终,一方面是因为没能正确的选择应该进行外包的业务;另一方面,是未能根据具体情况选择合适的合作伙伴,因此,外包策略的制定硬考虑以下几条原则:
1.核心业务衡量策略
许多企业迫切希望借助外包策略改变以往垂直的一体化管理模式,塑造更有弹性,更能专注于核心业务的供应链管理方式。同时,将低效率使用的资源投入到真正的核心业务上,为企业开发新技术,新产品,开拓新市场,改善客户关系,保持并不断增强核心竞争力。但企业核心业务与主要业务往往混为一谈,浪费了大量资源,以至于不能及时调整竞争策略,导致巨大的损失;
核心业务应以能否为企业带来持续的核心竞争力为衡量标准,核心竞争力应满足:应当是有价值的,应当是有别于其他同类企业的,是不能完全仿制的,会很难被替代的业务。因此,企业的核心业务包括了如下的资产:
1)独有和具有战略性的能力
2)给企业带来利益的客户
3)最重要的产品和服务
4)最重要的销售网络和渠道
5)具有战略意义的资产(专利,品牌,系统控制地位等)
基于上述核心业务与核心竞争力的概念,根据公司在行业中所处地位和技术的领先程度,我们可以把公司分为大致4类:
A.行业领导者
行业中居领先地位并拥有领先技术和开发能力的行业领导者。他们大多将非核心业务外包仅保留核心部分,他们有能力保持行业竞争地位并且不断开发竞争优势。
B.受威胁的领导者
行业中市场地位居前列,但已经不具有技术优势或者欠缺技术开发能力的企业。核心竞争力不体现在技术方面,而体现在较高的市场占有率,畅通的营销渠道、较高的顾客满意度和品牌忠诚度等方面。
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