在面对政府投入不足的严峻现实之下，如何加强医院内部绩效管理、改革分配机制、提高医务人员工作积极性成为医院管理者必须面对的挑战。
“要取得良性的、可持续的业绩增长，一半取决于医院的定位和专科规划，一半取决于内部经营，特别是绩效管理。传统的绩效管理越来越难以提高业绩，而员工对薪酬的要求却越来越高。医院收入增长空间逐步减小，成本支出越来越多。”如何破解现阶段我国二级医院面临的业绩增长和绩效管理困境的难题，在10月18日由《中国医院院长》杂志社主办、九鼎医院管理顾问协办的“公立医院S-E-P战略绩效管理”培训班上，武汉大学医院管理EMBA客座教授黄中给出锦囊之计，即S-E-P战略绩效管理模式。
“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”
对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。
“细化分科是二级医院未来的最大红利。”提到学科建设，黄中看来，二级综合医院的比拼已经不是整体实力的较量，而是专科的特色布局之争。从战略上考虑，二级医院应该抓住大医院的薄弱专科，结合当地竞争对手情况，重点打造能形成强势地位的龙头学科。从整体医疗布局看，未来，老年、康复、保健等领域将有巨大市场。
在对医院、各临床科室发展战略、业绩增长途径进行详细研究后，需要确定医院以及各临床科室的战略绩效目标，形成KPI考核指标体系。黄中对S-E-P绩效奖金分配模式进行了解读。业务科室月度绩效奖金主要由三部分组成：科室基本奖、工作量奖和综合质量考核。其中，科室基本奖的提取以院业务科室均奖为基数，结合各科室系数以及科室当期KPI考核情况确定；科室工作量奖是从科室业务中选取能对科室业绩提升起到激励作用的、医院鼓励的、代表未来专科发展方向且易于统计的关键项目；综合考核则为各职能科室每月例行的医疗质量等各方面的考核。
黄中认为，随着医改政策红利的逐步递减，作为医院管理的突破口，绩效管理已经成为二级医院内涵建设的重要抓手。“实现对科室与个人考核的结合，调动部门和个人两方面的积极性，是现阶段医院必须着手的工作。”