2008年年底，柳州市人民医院（下称“人民医院”）从繁华喧嚣的柳州市中心整体搬迁至杳无人烟的河东新区，接踵而至的，还有5个月后医院新掌门人的走马上任，而这对医院上上下下的职工来说，可谓既有期许又有不安。
缘何之说？这是因为，与很多医院院长不同的是，彼时履新的李宁宁并非根正苗红的“柳医人”，而是在2009年市委、市政府组织的院长竞聘中博得头筹，从桂林医学院附属医院空降至此。但对李宁宁来说，这样的身份并未给他在之后的治院管理中带来阻碍，反倒是崭新的大楼、宽阔的街道向他提出了挑战。
“乔迁之后，由于位置偏远、交通不便，加上规模扩大与人员数量的不匹配、就诊患者对新医院现代化设施的不熟悉、传统的管理模式与现代化运行模式的不适应，导致医院门诊量急转直下，日门诊人次不足2000人。”李宁宁说。
面对如此境况，李宁宁却敢为人先，扮演了改革先锋的角色，先后对医院的人事、薪酬、管理等制度进行了大刀阔斧的改革。
精细化改革奠基
以战略的高度把握全局、以辩证
的思维分析全局、以系统的方法谋划全局，是人民医院力争广西地区医疗行业龙头的着眼点。在李宁宁看来，只有狠抓管理、强抓质量、力推改革才能将医院推上高效并富有内涵的运转轨道。
上任伊始，他选择的首个突破口就是人事制度的调整。“端正对待人才的态度，选择科学的人才选拔机制，是我识别人才的原则。”李宁宁称，在人才选拔机制上，他遵循“人尽其才”的原则，打破了论资排辈的旧管理模式，明确建立了“干部能上能下、职工能进能出”的用人机制以及“公开选拔、全院竞聘、薪随岗变”的管理机制。在他看来，干部竞聘上岗是选拔人才、搞活用人机制的有效途径。
公平、公正的人事制度能够激发不同年龄段、不同级别员工的潜在能力。正如李宁宁所预期的一样，医院原有的松散、低效、人浮于事的现象被员工积极性的提升所替代。而这也为医院后续的绩效分配制度、后勤管理制度等大大小小300余项管理制度的完善树立了标杆。
护士绩效改革的空前好评着实让李宁宁在人民医院赚足了人气，而此时，他趁热打铁，在全院实行了以“科主任负责制、科室成本核算”为核心的科室综合目标管理责任制，将医疗、教学、科研、医德医风建设等指标量化分解到科室，最后参照考评结果与奖金分配、职称评聘、提干、评优相结合，制定绩效定酬的分配制度。
“绩效分配制度的改革，使医院运行成本明显下降，医护人员工作的积极性也被有效地调动起来了。”通过人事、薪酬制度的改革，这个外来的李宁宁标准化、规范化、精细化的管理风格不得不使全院上上下下所有职工为之折服。
人文管理升华
“医院的内部改革就是为了更好的服务于患者，在我看来，医院与患者之间的关系应是同一战壕的战友关系，但它作为社会矛盾的集中体现，结果往往事与愿违。”李宁宁告诉《中国医院院长》，上任第一年，医患纠纷大大小小就有300余起，一方面，影响了患者的满意度，另一方面，职工的自尊心也受到了不平等的对待，工作劲头、效率明显下降，无形中陷入了医患矛盾的死循环。为此，人民医院再一次“特立独行”，实行了医疗工作“首诉负责制”和“首问负责制”。
伴随着两个制度的落地，同时为了更好的体现制度的实操性，医院创新管理模式，成立了医务接待办公室，建立了医疗隐患管理体系及医疗隐患报告制度，使医疗隐患得到及时的处置。“医院专门设立了部门，统一接受和处理患者及医务人员的投诉，在对投诉作出及时处理和答复的同时，更重要的是，我们会根据投诉的内容，反思医院管理的短板，从而改进服务质量与服务水平。”李宁宁用极其漂亮的数字验证了他在医患关系处理上的头入绝非空头支票。
“在我任上的5年期间，医院共接待服务类投诉仅55例，而通过我们医务接待办的及时处理，结果全部平息和解。”更让李宁宁满意的是2010年以来，医院实现了重大医疗事故及医疗纠纷的发生率零的突破。
如果说精细化管理是李宁宁改革目标的初步实现；减少医疗纠纷、解决医患矛盾是他患者至上服务理念的一个下沉；那么放眼西部偏远地区以外，寻求医院新的定位和发展，则是他运筹帷幄、建院治院的一次升华。
“去年，人民医院与中国医学科学院阜外心血管病医院成立了‘中国医学科学院阜外心血管病医院柳州市人民医院心血管病技术培训中心’，医院的心血管内科、心胸血管外科开始了与阜外心血管病医院长期的合作与交流。”李宁宁面露自豪地告诉《中国医院院长》，通过开展多形式、多渠道的学术活动与人才交流，人民医院定会在心血管疾病诊疗技术方面迈上新的台阶。