在医院管理工作中，实施绩效管理不仅有助于提高医院员工的自主能动性、积极性及创造性，而且对于医院的可持续性发展也有着重要作用，同时也关系到医院未来的战略发展目标的实现[1]。由此可见，医院绩效管理是现代医院管理工作中必不可少的，与医院各个方面统筹密切相关。本院为三甲医院，近年来，本院将绩效管理理论应用于医院管理的实践中，并积极探索医院绩效管理的具体实施措施，取得了一定的成效。本文通过我院近年来实施绩效管理的实践，对在三甲医院应用绩效管理的基本理论进行探究分析，希望总结经验后对未来进一步完善新型医院绩效管理方案提供参考。
1绩效管理理论应用于医院管理的背景
绩效管理理论实际是目标与如何实现目标的统一结合体，通过激励和帮助绩效产生人员发挥主观潜能达到完成优异绩效，进而实现组织群体目标的科学管理方法[2]。所谓“绩效”在狭义上指的是利润，而从广义上是促进利润的环境因素[3]，比如良好的工作环境、科学适宜的工作方法、优秀的服务态度、员工学历素养等。我国医院绩效管理工作大致可以分为3个发展阶段[4]：
（1）计划经济时代：仅有绩效的朦胧意识，医院管理由财政全额预算拨款，并未建立有效的绩效管理工作制度。
（2）改革开放时代：为拓宽卫生事业发展的前景，减轻财政医疗负担，运用经济手段管理卫生事业，通过实行经济核算、考核奖惩、定额补助等市场化手段进行医院绩效管理工作，希望可以激发医务工作者的自主能动性及积极性。此时绩效管理工作制度有所发展，但未有明确的科学理论支撑，仅仅是开始探索绩效考核的评估体系。
（3）21世纪初：在响应医院回归公益性的政府号召下，绩效管理理论开始真正进入现代医院，主要是评估社会效益，不能片面逐利。
2绩效管理在现代医院管理工作中的应用
绩效管理在现代医院管理工作中主要应用于如下3个方面[5]：
（1）始终坚持的指导思想[6]：贯彻“以人为本”，坚持“统筹兼顾”，强调“系统联动”，追求“量化精确”，在考核人力的同时，推动医院持续健康发展，是一个破旧立新的过程。
（2）探索借鉴新的资源价值评估体系：绩效管理的关键在于借助现代医院信息系统，针对性地进行数据分析及对大型数据的准确处理，从而实现数据趋势的实时监控分析，精确绩效评估体系的实践应用。如RBRVS评估系统[7]，主要是由3个方面构成，包括日常工作量、服务项目成本、医务工作人员相应的责任成本。由上述3个方面进行核算并确定基本的4项原则，并将常规服务项目分为4种类型[8]：①从业医师亲自操作类型，完全扣除如材料等附加项目。②技术性及风险性高的类型，在绩效评估中计奖比例高；若技术性及风险性相对较低，则计奖比例也相应下降。③医院组织耗费人力工作量多的类型，在绩效评估中计奖比例高；若其耗费人力工作量少，计奖比例也相应下降。④从业医师判读不亲自操作的类型，在绩效评估中计奖比例低。综合多种工作影响因素，从工作量、工作难度、工作风险系数等方面进行合并分析、精细化核算，保证结果的公平性、客观性，同时鼓励创新和多劳多得。
（3）绩效管理实践具体内容[9]：在完善医院各部门考核指标体系的同时，建立分类考核评分机制，进行优势病种优化，以增加业务量作为核算依据，引导医务人员重质量、讲服务，进一步控制医疗费用，承担三级医院的公益社会责任。整合财务管理信息等实时数据，进行实时监控、后期处理和跟进系统动态分析，全面客观反映医院的绩效管理运行情况；做好医疗费用具体的数据结构分析，进行相关的因素及趋势分析。通过完善采集数据信息系统，强化透明绩效管理的具体实施过程。
3绩效管理在我院管理工作中的实践
近年来的医疗卫生体制改革中，在现代医院管理中实行绩效管理是其中一项重要措施。新医改绩效管理的关键在于控制人员经费增长，加快医院转型以提升发展，通过绩效管理体系创建有效的管理手段，促进医院管理改革创新，在同等医疗资源条件下激发工作潜能，实现劳动价值最大化，将体现个体价值与加快发展现代医院的目标相结合，实现真正的统筹兼顾发展[10]。我院根据新医改要求，在结合医院实际的基础上，经科学研究分析，参照绩效管理基本理论，制定了医院内部新型绩效分配考核体制，并迅速推广实施。我院实行绩效工作后的2010年与未实行的2009年业务量比较，2010年在门急诊人次、出院人数、手术人次、医疗总收入等方面均有显著提高，而患者住院人均费用降低。
4医院推行绩效管理应注重的问题
医院不同于其他企业，由于现代医院各个科室岗位性质差异大，临床诊疗未知因素多、风险差异大，不同医护人员水平参差不齐，患者的病情变化大、对预后的期望差别大等特点，导致绩效管理计量基础工作效率容易受到影响，绩效管理的核心价值难以实现，对团队贡献难以做出科学、客观、公正、量化的评价，这些都是绩效管理在现代医院应用中亟待解决的难题。通过对我院近年来绩效管理工作实践经验的探讨，总结出医院在推行绩效管理时应注重以下问题：
4.1加强绩效管理结果的反馈
传统绩效管理的目的只是为了加强员工自主能动性、积极性及创造性，表现为根据绩效管理工作的结果，在企业中进行薪酬调整或升降职位。但是，这往往会造成消极竞争环境，引发职员对绩效考核制度的抵触心理；或者在绩效考核中互相恶性竞争，严重时甚至影响工作氛围，大大降低工作效率。这显然与绩效管理应用的初衷背道而驰，并未充分发挥绩效管理的作用。由于上述原因，在现代医院工作中推行绩效管理时，要重视防止上述问题的出现，要加强绩效管理结果反馈，具体情况具体分析，尽快解决绩效管理评估系统中的问题；根据医务工作者个体化原则，与其充分沟通，发挥储备潜能，解决工作上的问题，最终达到医院组织发展目标。
4.2设计优化绩效体系参数配置
绩效管理体系在绩效评估中包括多参数和向量的整体分析，是一个错综复杂的并行交叉体系，其中涉及各个部门、科室与人员，信息量巨大，且涉及面广[11]。实行绩效评估时，需要认真缜密的从绩效管理基本理论出发，结合实际情况构建指标体系，在发挥医务工作者自主能动性、积极性的同时，保证数据指标的完整性；在满足个体特性需求的同时，符合医院整体可持续发展的战略目标，使个体与整体形成有机的统一，达到双赢局面。理想的绩效管理体系评价，不仅体现医疗卫生服务质量，而且显示医院管理工作中的创新趋势，凸显医疗改革的成果。此外，在难以定量考评时，可以根据特殊情况进行定性考核，而不应该一成不变地遵循绩效评估的定量考评参数要求，如基层医院输送进修人员的培养、平抑医疗费用、处置突发公共卫生事件等指标。
4.3扩展绩效评估范围
绩效评估在传统绩效管理体系中是由上级对下属进行考评，一位医务工作者可能根据多层科室上级提供的考评结果或者是由管理科室进行考评，这样的考核信息主观判断不一定准确，且考核局限范围过窄，且被考核者极有可能对绩效评估的结果持怀疑态度，产生不满情绪，最终的考核结果也容易出现与实际情况较大的偏差。为了避免上述情况的出现，可扩大绩效评估范围，选择多层次的评估者，借鉴360°绩效管理体系的方法，通过多方面、多层次考核者对被考核者进行绩效分析，得出较为全面客观的评估结果。
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