[摘 要]本文探索的公共图书馆人本管理的本土化，具有历史意义和现实意义。
[关键词]公共图书馆；人本管理；本土化
一、公共图书馆人本管理就是以馆员为本
办好公共图书馆主要是依靠馆员，以馆员为主体。读者是客体，是公共图书馆的服务对象。“读者至上”，是说公共图书馆服务的目的是一切为了读者。可是，要实现这一目的还要靠馆员。“读者至上”与“馆员至上”并不矛盾，这是两个在不同场合使用的术语。“读者至上”是用在读者服务工作中的，而“馆员至上”是用在公共图书馆管理中的。硬是把两者搅在一起，争论谁是谁非，是荒谬的。公共图书馆人本管理，就是要坚决相信馆员群众的创造力是无穷无尽的，相信公共图书馆一切事物中，人是第一个可宝贵的，而不是技术、更不是机器设备。要依靠和发动广大馆员群众，充分发挥他们的积极性办好图书馆。
二、要重视公共图书馆职工的福利保障
个图书馆应重视馆员的福利待遇，有计划、有步骤地使之得到改善。公共图书馆应该充分考虑，低职称、无职称馆员的利益。不断提高他们的生活水平和福利待遇，子女教育和就业问题，而不应该不闻不问。
三、公共图书馆以人为本就要尊重职工、平等待人
惠普公司要求：“相信、尊重个人，尊重职工。”美国效益最好的钢铁企业公司的观念不是资本雇佣劳动，而是资本和劳动之间的合作。该公司每年年报的前几页都按字母顺序列出所有员工的姓名，以示对员工的尊敬。在德国企业，上司给下属布置工作，通常是首先问，你现在有时间吗，如果有时间可不可以帮我一个忙？然后再交待工作。公共图书馆应该尊重馆员，平等待人。采取说服教育的方法，而不是简单的行政命令和强制手段。尤其在岗位聘任，人才流动方面，应充分尊重馆员的选择。可往往是馆员被捆绑在现有的图书馆和岗位上，无法正常流动。
四、公共图书馆人本管理就要缩小管理人员与普通职工的待遇差别，打破等级制度
纽柯公司的领导层认为，要提高和保持工人的士气，很重要的一条是要摧毁特权等级制度，力求让雇员在利益面前人人平等。纽柯公司的管理人员不享受任何特殊待遇，他们与工人享受同样的医疗保险，同样长短的节日和休假；公司没有总经理的专用餐厅，没有公司专用的小汽车、飞机和游艇；公司里任何人出差，一律坐飞机的经济舱；各个工厂的停车场里没有为厂长、经理专门设定的停车位。尤其是在生产不景气时，管理人员的工资收入与工人的工资收入一起减少，而且管理人员收入下降的百分比大大高于工人收入下降的百分比。
在公共图书馆为了体现“多劳多得“，在收入分配方面存有一定的差别，是合理的。但是，一定不能丢掉公平和公正。否则，社会主义的原则就被忘记。那种人为地、以职称职务为根据的、无配制地扩大收入差别的做法，是自私的。把极为有限的资源和改革开放的成果，全部用在人为地、毫无道理地、任意地扩大收入分配的差别上，是贪婪的。这些极为有悖于改革开放的成果，恰恰应该优先用于体现公平、公正、共同富裕等社会主义原则，恰拾应该优
先用于集体的福利和人人可以分享的利益，而不是仅仅用来一步一步地扩大差别，不知何时何地是终了。不应该把改革简单地理解为就是扩大差别.改革等于扩大差别，改革等于取消保障、放开不管。其实恰恰相反，改革应该是缩小差别，改革应该是建立健全各种福利保障体系。改革应该是去除城乡差别、东西差别、人与人之间的差别，稍有数字鸿沟。改革应该设立失业保障、医疗卫生保障、教育保障、居住保障、信息和公共图书馆保障。实现人人拥有公共图书馆，人人拥有信息服务。在公共图书馆，馆长与馆员的关系是平等主体之间的关系。是用人合同的甲乙双方。不是主从关系，更不是奴仆关系。要警惕那种要改变这种平等性质的企图，要杜绝那种高高在上、目中无人的做法。
有的公共图书馆就出现了这样的情况，馆领导和部室领导等管理人员参会或参访，交通、住宿、会务等可以全部报销，而普通馆员即使参加全国性学术会议.也只报销会务费，交通
和住宿费用要自理。在一次征求馆员意见的部室会议，有人提了这方面的意见，结果却遭到了强烈的反对。理由是“如果提了意见，恐怕连会务费也报不了啦”。由于害怕，意见也没
提上去。这是什么问题？这就是不能干等待人，是理念出了问题。这样带给公共图书馆的影响是消极的。
五、公共图书馆人本管理就要重视管理者与被管理者的沟通
麦当劳快餐店创始人雷・克罗克把60%的工作时间用在“走动管理”上，在亏损危机时把部门经理的椅子背锯掉，迫使他们走出办公室，深入基层。被誉为“全球第一”的美国通用电气公司原董事长杰克・韦尔奇经常深入到工厂的车间里和大家聚集在一起，不论头衔和职位，就一个复杂的问题进行自由自在的讨论。《日本企业管理艺术》、《追求卓越》以及《追求卓越的激情》等管理学名著都反复论述实行这种管理的重要性。
只有平等主体之间，才能有真正的沟通。那种离心离德的状况，不可能有真心的沟通。有的只是言不由衷。这样下去的结果是管理者与被管理者成了两张皮，各顾各，各扫门前雪。这种失败的管理，应该引以为戎。
