精益在不同场合会有不同展开和应用，从规模化产品，如汽车、到定制化服务如软件都有了特定成功的经验和模式，许多期望提高组织竞争力的公司，希望照方抓药提升竞争力。
可是，简单模仿的结果只是取其“形”而不得其“实”，这种名不副实的最大害处是你付出了需要工作的“形”，而无法得到工作效果的“实”。这时候，身在其中的你会有什么结论呢？你会认为这种工具不适合你，你放弃了一个工具，你放弃了一个成长的机会。在这样的改革和试错过程中，若是你所在的产业、公司还能在市场上有存在的理由，你就可以继续下去，可是若是你的竞争对手足够强大、响应足够快，也许你就没有存在的必要，因为机会总是留给最富有竞争力的组织和个人。
这样说来，熟悉、了解、精通精益运作之中内嵌的文化要求、运作机理，让每一次行动都变得更富有效率，将每一个失败作为自省、提高的开始非常重要。精益体系中重要的支持：改善工具。这个改善作为精益的核心不只是作为作者的个人喜好而如此确定，实际上作为精益起源的丰田公司将“尊重员工”和“持续改善”作为整个企业运作的两大基础。在没有了解精益和改善概念时，我们将不奢谈“员工尊重”这样的企业文化话题。
当你接近这个传说中的利器改善工具，也许你觉得其实也不是什么神奇之物：改善工具的细分之要素有两个：到现场和A3工具。
到现场说的是工作方式，在改善体系中，一线工作是值得尊重的，只有在现场才能发现问题、改进问题。传说中的大野耐一就有一个著名的“大野圈”，在生产的现场（或者任何现场）划上一个一平方米的圈子，将学习的人放在圈子里4个小时、8个小时，去理解这个现场的状态，去发现现场的工作中的浪费，去发现设施设备维护和摆放的合适与否，去理解现场工作状态。
A3工具，实际上是用一个A3大小的纸去完成这个改善的过程。改善分成几个步骤：
其一是对现象的描述，描述一下问题存在的现场和基本的处置过程，不要以为这是容易的事情，看到过无数个现象描述，总是缺乏基本的信息。如同小时候写作文，要包括：时间、地点、人物、事件，这个事件中，还需要有情节、思考、有处置。这种没有“空”的背景下，进行现象描述，往往描述的是一个扭曲的故事。这种扭曲的原因，可能是历史的经验束缚，无论是自己经历过的，还是自己想象（妄想）过的；这种扭曲也有可能是个人利益关联，总想把责任推到外界或别人身上，用“掩耳盗铃”手法去描述现象并不有效。
以我之经验，没有受过改善训练的人大概八成人是无法真实描述现象。往下工作，可以说是步步艰难，若是能解得其中真知，却是颇有滋味。
其二是流程分析，分析出现问题所采用的规定的工作步骤。很多人都会说，流程是对的、是好的，执行不到是作业人的问题，有时候更会衍生到是培训不到位的问题。真的是这样吗？仔细看看流程、看看这个流程的培训过程，看看这个流程的操作、检查和管理，就知道不是那么简单。很可能的是：流程制定有问题、培训有问题、操作有问题、管理也有问题。
特别是刚做改善的时候，你用这种方式去看组织中出现的问题，你大概就可以理解戴明说的“公司出现的问题八成是公司体系问题，不应该苛责员工”，系统性解决问题，而不是去责怪某一个人，大概也是第二步进行流程分析的原因吧。另外的原因就是不要急着做一个流程来应对一个问题，而是应该去认真看看现有的流程究竟出现了什么样问题，从现有流程出发，才是真正解决问题的关键。
不要急，还没有到问题的解决吧，还没有到措施的展开吧，是的。不明白事情的状态，不了解过去的做事方法，一定不要轻易去做决定。这和日常我们遇到的情况是不相同的，每每我们有了问题就出台一个制度，根本不看看究竟发生了什么？
所以，改善告诉我们的是先看清楚发生了什么，看清楚是什么流程造就的，再说其他。