懂得“经营企业”的海尔
“对海尔我非常欣赏，我觉得国内企业中，能称得上企业经营概念的，海尔是其中一个。”
在陈春花教授看来，“经营”是用有限资源去产生大的附加价值，以此满足人们需要的过程。在这一点上，经营与经济不同，经济是用有限资源合理满足人们的无限需要。中国这么多年来，取得了很大进步，其实还只是“经济”的概念—只是资源分配比较合理和有效而已;“经营”就不同，它的核心是创造而不是合理使用。比如麦当劳，它的资源有限，薯条、汉堡包，从任何一个角度都不可能做到今天这个程度，但它告诉你说，我没有做这个东西。我的附加价值是儿童的快乐。用有限资源承载了一个东西。这就是经营。
“从这个角度讲，海尔在某种程度上讲是一个懂得经营的公司，它找到了自己的附加价值。”陈春花认为海尔有3点值得所有的企业去学习。一、它做到了经营企业。二、它很好地运用了传播手段，迄今为止，不管人们怎么讲它有隐忧、有问题，还是要提到对它的欣赏。媒体基本上没有一边倒地说它坏话的，这不是花钱可以做到的。第三点，最值得学习的是它的确说到做到，许多企业要么是做到说不到，要么是说到做不到。
但陈春花同时指出，海尔比较令人担心的一点是现在不太按照企业的规律做事了，考虑的因素变得复杂了。
张瑞敏的担子太重?
陈教授认为，作为一个企业，从规律上讲应该把5个层面做好，而且这5个层面应有先后顺序：
一.把计划管理做好，即解决目标与资源的匹配关系。海尔这方面有些问题，比如海尔强调物流，强调海外生产的概念，问题在于这些目标怎么与资源相配?企业经营的主体目标开始模糊了。进入一个新领域必须保证进入前三位，如果长期进入不了，那么企业的基础部分就会出问题。这样一来，企业离衰退就真的没有多久了。
二.流程管理。解决的是运营速度问题。好的企业一定流程管理非常好，国内一些企业为什么面对市场的反应速度不够快?总是说得好做不到?其实这跟流程管理不佳有关。流程管理最核心的是基层管理人员、中层管理人员、高层之间的专业水平和职业道德。这方面海尔是较好的，至少在2001年底之前一直是比较好的。
三.组织管理。解决的是权力与责任的关系，通俗讲是把合适的人放到合适的位置上。在这个问题上我对海尔最担心，因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力与责任全压在他一人身上。我们讲管理，就是把权责很好地分配出去，才能把企业做好。我不是说张瑞敏不行，相反他是一个非常好的企业家，但问题是，一个人精力总是有限的，走到这个位置的人应该更多想的是如何建团队，促变革，定方向，这应是他的3项工作。他不应再是首席执行官，不应该再给别人讲物流应如何做。一个企业要靠一个团队，《水浒传》还有108条好汉，《西游记》也不是唐僧一人取经。海尔目前的团队不是很明晰，也可能它有，但给人的印象是张瑞敏好像孤胆英雄一样。
美的在这方面做得比较好，有一大批经理人分别承担应该承担的责任，相应拥有不同的权力。
尚未触及文化管理的核心
四.战略管理。它要解决3个问题：a.企业的主要方向是什么;b.界定生存的空间;c.用什么相对优势累积企业的长期核心竞争优势。
这3点用一句简单的话说，就是选择不做什么。中国企业选择做什么他们很会做，但恰恰是不会选择不做什么。以此观察一些国内企业，他们搞不清自己在做什么。很多企业活不久，就是回答不了这个问题。
一些大企业为什么不能成功?就是没有累积核心优势。可以说，过去20年成长起来的企业是命好。但到今天就不能靠命了，而要谈战略问题。要问这些企业到底有没有核心优势，如果有，它的核心优势能否转移或能否延续;如果没有，可不可以通过购买等手段建立起来。我希望那些位于行业前列、并且拥有一定资源市场的企业能够静下心来，规划怎么把握自己的核心优势。而不是急急忙忙进入新的产业，进行新的投资。
五.文化管理。企业能否持续经营，只要做一件事，就是实现社会的期望价值，将之内化为企业的核心价值，这就叫文化管理。麦当劳可以实现社会期望的一个价值就是儿童的快乐，IBM由于它的技术使大家沟通更简单，所以它的理念就是四海一家;微软的持续竞争力就在于每个人都要用电脑，而且电脑越傻瓜越好，微软实现了，结果它一直是行业霸主。世界500强公司的共性是：它们清楚知道社会对企业的期望价值中的哪一环，是它的份内事。
从这个角度上看，海尔也令人担心。海尔号称文化管理比较出众的，如“激活休克鱼”，“OEC管理法”，“相马赛马”等。但这只是“讲故事”，而文化管理的根本核心是什么，海尔却没有找到。
陈春花最后指出：按企业规律办事，必须做完这5方面的工作。目前中国家电业能够做好这些层面的，几乎没有。海尔目前最大的问题，就卡在第三个环节。
