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对导游的激励对策篇一
导游是旅游接待工作的主体，也是影响旅游服务质量的重要因素之一，此前曾经发生诸多导游与游客之间的纠纷事件在一定程度上影响了旅游体验。为了激励导游提供更优质的服务，要实行对导游的激励对策。
导游素有“民间大使”的别称，是一国一地的形象代表，有的国家甚至称导游是祖国的一面镜子。旅游业行话说：“祖国山河美不美，全凭导游一张嘴。”旅行社的经营由于有导游及其工作才使得作为商品出售给旅游者的旅游活动顺利而成功的进行和完成，所以在旅游业这个窗口行业中导游既是国家、民族、地方的形象代表，又是旅行社经营和管理水平的体现。旅行社业是旅游业的龙头，导游及其工作是其产品经营成功与否的核心要素，尤其是中小旅行社，导游人员是其宝贵的无形资产，其服务质量是其产品的灵魂，因此中小旅行社对其导游人员实施内部激励至关重要。
自20世纪20--30年代以来，管理学家，心理学家和社会学家们就不同的角度研究了应该怎样激励人的问题。激励就是激发鼓励，指通过对员工的各种合理需求的满足，从而激发员工的工作热情，调动其积极性、主动性和创造性，并充分发挥其潜能，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励是一种内在的反映，它来源于人的内心深处，而不是外部强加的附属物。激力的本质是员工能够积极自愿地投入工作。其实，激励的实质在于把工作要求与员工需要联系起来，使之相互转化，从而提高员工的工作积极性。也就是说，通过一定的方式，使工作要求被员工认同和接受，并转化为员工的需要，推动员工为此而努力。
我国中小旅行社占绝大多数，其导游人员的主要任务是为旅游团队提供或落实吃、住、行、游、购、娱等方面的服务，保证旅游团队活动的顺利进行，同时还要兼外联、计调甚至售后等一系列有关业务，所以对于其导游人员来说，无论是旅行社还是旅游者都希望其同时具备“知识像个研究员，态度像个服务员，遇到问题像个消防员”等不同的素质和技能。在外界很多人的印象中，导游是一种既轻松又赚钱的职业。实际上，导游是一种复杂的、高智能、高强度的服务工作，导游的工作时间与我们大部分人的“朝九晚五”不同，弹性化相当大，在旅游旺季时一连带上几个团连轴转，十天半月不休息，早上五六点钟起床，晚上十一二点钟休息是导游们的家常便饭。河南省中国国际旅行社导游乔丽雅曾经就向采访其的记者诉苦“一旦上团，基本上24小时全都在工作，白天是一团游客的吃、行、用、玩，晚上是安排游客休息等琐碎事情，如遇到客人生病得帮忙找医生，宾馆房间不够，自己要打地铺，那种身体和心理两方面的劳顿是外人所难以体会的。 饿着肚子给客人抢位置、安排吃饭，自己躲在人后啃馒头这些我现在都已经习惯了” 。国际旅行社的乔丽雅如此，何况实力单薄的中小旅行社导游呢?目前，中小旅行社导游的工资在全国一般标准大约为200至800元/月，还有小旅行社是不给导游基本工资。其导游的辛苦与所得不成比例，国家明文规定导游不能拿回扣，那么，他们的劳动报酬该从哪里获取? 据了解，很多中小旅行社导游都属于“三无人员”：无基本工资、无基本福利、无明确劳动报酬，不少业内同行自嘲为“生活在社会边缘的人”。 在安定生活无法保障的情况下，我国以导游人员为主要力量的绝大多数中小旅行社怎么能有前景呢?
从业绩评估和薪酬制度目前现状来看，许多旅行社的业绩评估是不规范的，评估力度不够，评估标准不科学，业绩结果不兑现等因素制约了导游员的积极性，培养不了人的成就感，满足不了人的“尊重”和“自我实现”的需求，造成旅行社导游人才大量流失，根据2003年国家旅游局人教司全国旅行社人力资源调查可知，旅游社员工的流失率竟高达20%以上。可想而知，中小旅行社的导游员肯定是首当其中。
从以上现状来看，对于中小旅行社来说，能否吸引并留住导游人才，将直接影响到旅行社自身的生存和发展。导游人才是中小旅行社宝贵的无形资产，其留和失会影响客户对旅行社的信任度，旅行社与外联和横联团队的协作，甚至造成旅行社内部的混乱，影响员工的心理情绪，挫伤团队士气。所以从长远来看，中国的中小旅行社要发展和壮大，应在其内部对导游人员实施激励管理。
生存需要是人的第一需要，市场经济下，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。旅行社业是典型的市场产物，导游的种种困境都是因为当前整体行业物质激励不够导致而成，中小旅行社尤其如此，常理下，人的生存需要难以满足谈何发展呢?因而，确立以经济利益为核心的激励机制对于其导游人员的激励是根本，具有重要现实意义。
首先，改善薪酬福利制度。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的;二力争使导游的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和信息提供者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例);四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如可能对高报酬者的高收入这块进行沉淀，将其分成两块，当年只能拿走80%，其余20%沉淀下来，一年之后兑付。如果有人提前离开，他的'沉淀工资是不能全部拿走的。 其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50%，员工收入高了25%～60%。处于创业期的中小旅行社企业凝聚力和向心力不够，实施其核心导游员员工持股计划可以激励其员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，发挥“金手铐”效益，起留人的作用。另外，如果可以，应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。分配关系理顺了，导游人员自然会抛弃其工作中的种种困难，把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。实现劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。通常情况下在物质激励这块可采取分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。力争使这些措施上升制度化，形成企业的经济利益激励机制，从而达到应有的激励效果。
中小旅行社的导游不仅是专才，而且是通才和全才，尊重和认可其作为人力资本的权利与地位是其激励的力量。
1.重视和了解导游人员的需求。从目前来看，我国中小旅行社基本处于资金与资源的投入期，事业的创业期，物质上的激励对公司肯定有一定难度，而且也无法与大社竞争，所以作为中小旅行社的经营和管理者学会硬抓两手一是为了制定与之相符合的激励政策，重视和了解旅行社社内绝大部分导游的需求关键点;二是为提出与之相适应的激励方式，了解旅行社社内那些不可或缺导游的需求点。根据其需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。香港首富李嘉诚，拥有员工数以万计，而其公司人员流失率很低，尤其是高阶管理人员。曾有记者非常好奇地问他怎样降龙伏虎、网络人才时，他说“我自己也打过工，我知道他们的希望是什么!”的确，能否满足员工的需要，就是员工能否被激励的原因。旅行社行业是一项新兴而又特殊的行业，其导游员的工作性质非常特殊--“酷暑、寒冬、四海为家、既是脑力者又是体力者”。所以，当其需要被满足时，就能够被激励，就会有工作积极性;而其需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就没有工作积极性。 对于导游员的需求了解看起来简单，众多中小旅行社业主们及其管理者也基本知道“马斯洛需求层次论”的。正像李嘉诚回答“员工需求到底是什么”的那样：“待遇与前途。”不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工;学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励;而业主们及其管理者的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励;给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。但是有多少中小旅行社业主们及其管理者，能够花时间、花精力、找办法了解导游员工们的工作、生活、爱好、理想以及对公司所持的看法与要求呢?所以对导游员工们需求了解的关键点，在于业主们及其管理者的心态，在于重视和了解导游人员的需求，把他们视为内部顾客，并将其视为自己服务的对象。2.建立心灵契约，留住人才。中小旅行社导游的流动意愿较强，一般情况下适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会及旅行社业的发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，特别是骨干员工的离职率相当高的情况下，会造成人才流失和客户信息外泄，这已成为中小旅行社企业的一大难题，因此，正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是中小旅行社企业导游员管理的一项重要任务。随着兼职导游数量的大量递增化，导游员与旅行社之间以往建立在合同基础上的雇佣制就显得越来越乏力了，取而代之需要的是建立在“可雇性”基础上的新雇用契约。在新的契约中，导游员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报，旅行社应保证不断地为其提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。 目前，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果中小旅行社能为其导游员工们提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，以导游人才为竞争焦点的中小旅行社企业有必要建立心理契约，以换来经营过程中的稳定和忠诚。例如，旅行社与有关旅游院校可以合作：旺季时敞开大门为院校学生提供实习机会，淡季时把自己员工送往院校进修或把院校专业教师们请上授课，实践证明这是一种可行而有效的心里契约。
3.优化组合，人尽其才。对中小旅行社企业而言，人才是最重要的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。作为旅游者旅游活动的“领导者”，中小旅行社企业导游人员更在意自身价值的实现，他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。针对此，中小旅行社企业应尽可能为其提供实现自我价值的环境与机会，企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，甚至可以让导游员身兼多职，以接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位，另外，引入职务设计技术，为关键和不可或缺的导游员设计相关的工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高其工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。 例如：设计和开发相关主题旅游线路、开发新客户、建立新的合作伙伴等。通过这种优化组合，挖掘其潜能，尽情展示其才，从而进一步提升和激发导游人员自身职业带来的优越感。
4.重视导游人员的个体成长和职业生涯设计。目前我国的中小旅行社企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。缺乏以企业为主导的培训与开发，致使导游人员的知识提前迅速老化，智力储备很快枯竭。更何况大部分导游员在工作中都在透支其体力“五年后下岗谁也跑不了”形象地说明了导游的职业生涯的困境。中小旅行社在其导游人员从优秀走向平庸的同时，其自身也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。再说，中小旅行社企业的动态性也决定了其应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度能够符合行业需要，以保持企业的有人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。若企业能重视导游人员职业生涯设计，充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使导游人员的个人发展与旅行社的可持续发展得到最佳的结合，其就会有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，中小旅行社需克服当前有关困难，注重对导游人员的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力。
企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的推动作用。中小旅行社虽然“小、散、弱、差”，但其还是要加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，尤其要营造自我特色的企业文化，对于中小旅行社的导游人员，与业绩直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的，但如果能通过企业文化熏陶进而开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动，亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感;企业文化建设本来就是通过优秀企业文化的塑造，潜移默化地增强其对员工的号召力和吸引力;通过企业共同价值观的构建，培养一种良好的人际关系和工作氛围，让员工在共同价值观的约束下，自主管理，自觉工作，增强对企业的归属感和忠诚心。因而，对于中小旅行社来说，只有树立起一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，才能在旅行社内部营造出一个愉快、和谐的工作环境，才能广招人才、留住人才。其自我特色文化的营造可以从以下方面把握：
旅行社为旅游者设计的旅游产品即旅游活动的顺利完成需依靠导游人员的灵活性、创造性、积极性工作。因此，在理念上中小旅行社的企业文化应树立“以人为本”和“人高于一切” 的价值观。这种价值观意在把导游人员当作是企业最为重要的资产，信赖他们，尊重他们，让其参与与工作有关的决策，从而使其受到鼓励而不断成长以激励他们发挥自己的最大潜力。同时，由于旅行社业导游人才的知识密集型特点决定了他们与经营者或管理者之间双向、互动的关系，他们不愿接受独裁式的管理方式，不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作和创造性的工作、甚至是挑战性工作等，也就带来和增加了管理的难度，针对此，中小旅行社企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。同时，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得导游人才对决策的理解，定期与他们进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，使他们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保他们在不满和处罚事件上得到公平对待。比如韦尔奇 “以人为本”经常给员工写信的举动被世界管理界盛传等，最关键的是通过沟通和协调在实践中真正实现了“以人为本”和“人高于一切” 的价值观。
中小旅行社企业要在残酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动导游人员的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力：首先，应打破论资排辈的传统，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让其发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，也让优秀人才脱颖而出，展示导游人员的个性化;其次，要让其在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解其合作在整个企业中的地位和意义;然后，鼓励其与他人进行交流、相互支撑、相互配合，不断调整自己以适应整体的需要，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。通过这种工作环境与方式，使其充分发挥自己的能力和创造性，又学会在团队中与他人共同发挥协作精神，使两者互补，形成更强的创造力，实现其自身的价值。这种协作精神是竞争机制下形成的，是一种竞争合作，也可以说是个性与团队的协作。这种管理方法的实施，实际上就是一种极为有效的激励。
中小旅行社企业要想成为有发展前景的企业，必须培育富有特色的创新文化。创新是发展的动力，采用以支持和协调为主的领导方式，给予导游人员自由发挥的空间，允许他们自主决定完成任务的方式。一方面，管理人员为他们设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由他们自己来决定。另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。比如对于关键员工，深入研究他们的工作、生活及性格特点，“投其所好”，甚至有必要时，还要针对他们设计专门的激励方案。导游人员在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地把所掌握的专业知识、技术转化为创造性思维的能力，为企业注入新的生机和活力。也就是说如果团队氛围好，能够给员工一张白纸，发挥潜能描绘自己的未来蓝图，在共同承担创业艰难的同时，也能在未来共同收获，这也能激励员工。
中小旅行社对导游人员实施的激励管理，实质上是一种人才的战略管理，有利于充分发挥其自身的灵活性，创造性经营
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