视职工如“子女”
全心全意依靠职工办企业是企业发展壮大的力量源泉。在企业经营机制转换过程中，“减人增效”成为多数企业通用的做法。文登市电业总公司经过岗位调整，主业岗位不到300个，这意味着富余职工将面临“下岗”的危险，吴学忠没有把多余的职工当成企业的“包袱”，而是看成企业的“财富”，他对职工做出的承诺是：职工“转岗”不“下岗”，职工的岗位要在企业的不断发展壮大中得到解决。他表示：要把职工当做子女一样对待。乍听此话，有些难以理解，而吴学忠自有自己的一番见解。他认为，天下没有不希望自己的子女过得好的父母，把职工当做子女，心里就会时刻想着职工，自觉地解决职工的困难和问题。可见，在吴学忠的心中，已深深地注入了那种领导与职工之间“血脉相连”的情愫，这种融洽的干群关系，成为企业和谐发展的重要因素。
吴学忠上任后不久，便去看望远在山东新泰市新汶矿务局工地进行热电安装的干部职工。矿务局领导听说总经理来了，特意为他准备了丰盛的招待宴席，但他婉言谢绝，走进工棚，和工人一起吃工作餐，亲身体验热电职工的生活。闲聊中，有的职工反映夫妻同在工地，常年远离家乡，没法照顾家里的老人和孩子。他充分听取职工的意愿，当即决定，特事特办，凡属这种情况，女职工一律回文登安排工作，解除他们的后顾之忧。看到工地上的职工业余生活单调，他安排财务部门拿出专款购买电视机、vcd等送到工地，受到职工们的普遍欢迎。
一次，吴学忠走访职工宿舍，看见一个女工正在走廊里做饭，原来这名女工结婚多年一家人挤在一间房里。经过深入统计调查，他发现还有一大批职工没有住房。因房改已经结束，福利分房被取消，吴学忠便根据实际情况，采取职工自己负担一部分，单位优惠一部分的方式，分批解决职工住房，六年来，住房方面为职工补贴了3000多万元，职工的生活条件得到了显著改善。
2000年春节，一名女工七岁的儿子身患重病急需到北京治疗，昂贵的治疗费使她一筹莫展。吴学忠得知后，马上召集班子成员开会进行专题研究。他说：“对于因天灾人祸陷入困境的职工，单靠个人的力量很难迈过这道坎儿，只有依靠大家的力量，互相帮一把，才能渡过难关。”在他的倡议下，公司设立了“温暖基金”，他带头捐款。当两万元救济款和一封慰问信送到这名女工手中时，她感激万分，儿子的病终于有了救治的希望！
电力器材厂工人刘永军患胰腺囊肿，在文登无法医治，吴学忠闻讯后立即为他联系了北京的医院，并亲自把他送上了深夜进京的火车。他患病四年，公司先后资助他65000元。心存感激的刘永军为了回报公司领导的关怀，把他父亲栽植多年的一棵石榴树赠送给公司，并取名“感恩树”。目前，这棵石榴树移栽到了文登市电业总公司下属的青龙生态旅游度假村，见证着吴学忠与一名普通职工的真实情感。
对于离退休人员，吴学忠同样挂在心头。他上任后，规定离退休人员的福利待遇和正式职工一样。每年老人节，吴学忠都把离退休职工请到公司，向他们汇报企业的发展情况，参观新增的发展项目，听取离退休职工的意见、建议和实际困难，向他们发放慰问金，使每一位离退休老职工深深感受到：“我们还是企业的主人！”
回顾七年来的创业历程，吴学忠感到最欣慰的是得到了人心。他说：企业的“企”字是由“人”和“止”两部分组成的，“企”字无“人”，也就“止”步不前了。企业强调的是人，坚持以人为本，企业就会无往而不胜。
视人才为“至宝”
企业的发展，人才是关键，特别是在电力企业市场化进程不断加快的新形势下，原有人才队伍存在着专业单一、结构不合理等种种弊端，企业急需的适用型人才比较缺乏，因此，实施“人才强企”战略，把人才培养与干部选拔任用放在突出位置来抓是吴学忠发展企业的关键一步。
他上任后不久，在当时企业资金非常紧张的情况下，筹措320多万元成立了职工培训中心，设立了办学场所，购置了教学设施，举办各岗位培训班和企业转岗人员培训班，全方位提高干部职工队伍的素质。与此同时，他多方联系，积极探索“企校联合”的人才培养路子，2000年，与哈尔滨工业大学联合举办了工商管理大专班，从企业内部选拔了50名优秀职工，进行了为期两年的半军事化管理的全脱产学习，重点培养一批企业管理人才。2003年，与华北电力大学联合举办了为期一年半的mba培训班，60多名中层干部参加了学习培训，广泛吸收先进的管理思想和经营理念。今年春节过后,又从上海、青岛聘请学习型组织管理方面的高级专家，对中层干部进行了为期半个月的封闭式培训，重点学习创建学习型组织理论与实务、情境领导、执行力与领导力等课程，通过互动式教学，让他们接受了全新的管理理念和思维方式，培育企业的感恩文化，为全面提升企业核心竞争力注入了生机和活力。
在干部任用上，吴学忠更是大胆地打破了讲究身份、论资排辈的传统做法，不拘一格地启用了一大批年轻干部，从工商管理大专班毕业的人员大部分在商业、农电管理等岗位上担当起了重任。
深圳有个超市业专家，曾三次帮助文登电业谋划超市布局、人员培训和管理等，2002年，他离开文登电业总公司时，专门给吴学忠写了一份报告，详细阐述了超市发展中存在的问题和亟待改进的地方。吴学忠认真看了三遍，并在大会上宣读了这份报告。随着超市规模的不断扩大，吴学忠把这个不可多得的人才从南方“挖”了过来。
服饰公司经理桑华荣原本自己开羊毛衫厂，干得非常出色。吴学忠听说她很懂经营管理，便“三顾茅庐”，把她聘请过来，负责服饰公司的工作。桑华荣说：“虽然这样比自己单干挣钱少点，但跟着吴总干事业，心里亮堂，有干劲。”
正是这样一些富有个性和才质的人才，串起了文登电业坚强的干部人才队伍链，形成了企业发展壮大的强大合力，也成为吴学忠运筹帷幄、决胜千里的“法宝”。
视制度为“雷池”
“不越雷池一步”，对于制度而言是带有双面性的，对自己、对他人都必须严格执行。吴学忠认为：无论制定什么样的制度，一旦制定了就要坚定不移地贯彻执行。谁出了问题就处罚谁，不管这个人有什么背景，因为饶恕他就会导致不公平。他向干部职工摊牌：“亲不亲工作分，好不好不用找。有什么本事，有什么威信就会有什么位置。”他根据企业实际，大力压缩行政岗位，全面实行竞争上岗，产生的富余人员分流到多经企业。在中层干部中实行“诫勉淘汰制”，对管理人员实行末位转岗制，对普通职工实行末位离岗培训制。动态管理让人感到了实实在在的压力，极大地激发了干部职工的活力。
其次是压缩办公费、电话费、招待费等。以前，这些费用都是各部门用什么买什么，花费多少报销多少。吴学忠上任后，专门安排企划部调查摸底，把各项费用指标细化下达给各部门，办公用品做好计划经审批后，由配送中心统一配送，严格考核兑现，超支自付，使三项开支连续三年递减12％左右。
线损管理一直是电力企业面临的一个专业性难题，技术环节多、涉及面大，如果责任心不强，造成“跑冒滴漏”是司空见惯的事。所以，当吴学忠提出要想尽一切办法把低压线损由原来的20％降到10％时，许多人认为简直是天方夜谭，根本不可能。吴学忠亲自看设备，查线路，全面掌握设备与线路的情况，分析下达每条线路、每个台区的线损指标，落实责任，严格考核，细化管理，仅用两年时间就把低压线损降到了10％，现在又降到了8％，年可创造经济效益1000多万元。
制度执行的严与松不仅影响着企业效益，也关系着职工的工作作风。一次，公司工作人员清查内部“人情电、关系电”，结果查到原领导班子成员的一个亲戚身上，工作人员不知该如何处理，最后请示吴学忠。吴学忠二话不说：“王子犯法与庶民同罪，该怎么办就怎么办！只有制度面前人人平等，我们的各项工作才好做，职工才能养成严密的工作作风。”
视事业为生命
吴学忠面对电力企业改革与发展的新形势和文登电业的实际，认为要安置富余人员，提高企业效益，就必须大力发展多种产业，为2000多名富余职工搭建新的就业平台，从而把文登电业做大做强。
“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。”吴学忠面对竞争日益激烈的市场，用异乎寻常的超前决策创造着一个个商机，打造着多种产业发展的链条，拓展着经营领域，将房地产开发、商贸流通、餐饮娱乐、生态旅游、机械制造、食品生产、绿色农业等纳入企业发展战略之中，描绘着文登电业宏伟的发展蓝图。
不断延伸拓展的建筑产业链。房产开发是吴学忠最早涉足的非电力行业，经过五年多的发展，后来居上，成为带动文登房地产市场的主宰力量，开发建设的龙河花园一期、二期楼房和中和花园小区是文登市质量最好的楼盘，虽然价位高，但深受购房者的青睐，带动了文登房地产市场的快速发展，企业一举获得“住在威海”十大品牌地产称号。2005年，他们开发的龙和花园小区被国家建设部授予“全国物业管理示范住宅小区”称号。中和小区被评为山东省“安全文明生产工地”，并获得“住在威海2005最有价值楼盘”称号。粉煤灰的处理一直是困扰热电厂的老大难问题，露天堆放不仅占用耕地，而且污染严重，他经过多方考察，从韩国进口了4台粉煤灰制砖机，生产各种墙体材料，除供应电力建筑公司使用外，还吸引了社会上的建筑商前来抢购，一度出现“拿着现金排队买砖”的场面，年可创收500多万元，经济效益十分可观。在此基础上，吴学忠又发现了另一片新天地。国家为加大环保整治力度，限制生产粘土砖的最后期限日益临近，新型墙体材料市场巨大。经过与韩国企业联系谈判，最终与韩国合力驷公司签下了协议，成立了威海合力驷机械有限公司，上马了生产粉煤灰系列制砖机项目。目前，他们生产的系列制砖机已有近50条生产线成功运行于山东、吉林、辽宁、浙江等地,并经国家审核，成为特向奥运建筑工程及全国重大建筑工程项目推荐使用的产品。此外，依托电力和建筑业市场开发的玻璃钢制品新项目，主要生产玻璃钢管道、门窗、电表箱等产品，被广泛用于城市建设中的供热、供（排）水、房产开发及电网建设改造等领域，具有广阔的市场前景。
七年的创业历程，吴学忠就这样艰辛地走过，酸甜苦辣都浸透在历史的岁月中，作为改革时代的“领跑者”，吴学忠仍然面带微笑，充满激情，毅然前行……
